Внутренние награды: что это такое и почему они важны

8 февраля 2021 г.

Если вы менеджер, то, вероятно, поддержание мотивации ваших сотрудников является одной из ваших главных задач. Это особенно верно в конкурентных отраслях, таких как продажи и технологии, а также в тех, где людям приходится выполнять множество рутинных задач, таких как производство или администрирование офиса. Понимание внутренних вознаграждений равносильно достижению результатов. В этой статье мы даем определение внутренним вознаграждениям и объясняем их роль в создании эффективного рабочего места для обучения и роста, предлагая примеры внутренних вознаграждений.

Что такое внутренние награды?

Есть две широкие категории вознаграждений, которые менеджеры могут использовать в своем наборе инструментов для повышения мотивации членов команды; это внешние и внутренние награды.

Внешние вознаграждения — это те, которые вы, скорее всего, заметите на рабочем месте, потому что они включают в себя материальные вознаграждения, такие как денежная премия или дополнительный выходной день. Внутреннее вознаграждение определить труднее, потому что оно варьируется от человека к человеку и не является материальным. К внутренним вознаграждениям относятся такие вещи, как чувство гордости, личное удовлетворение от завершения деятельности, приобретение нового навыка и ощущение себя важной частью команды.

Связанный: Внутренняя и внешняя мотивация

Почему внутреннее вознаграждение важно?

Есть две широкие категории вознаграждений, которые менеджеры могут использовать в своем наборе инструментов для повышения мотивации членов команды — внешние и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждениям относятся материальные вознаграждения, такие как денежная премия или дополнительный выходной день. Они контролируются другими людьми, кроме вас. Внутреннее вознаграждение — это неосязаемое психологическое вознаграждение, которое вы получаете за хорошо выполненную работу. Они варьируются от человека к человеку и включают в себя такие вещи, как чувство гордости, личное удовлетворение от завершения деятельности, приобретение нового навыка и ощущение себя важной частью команды.

Примеры внутренних вознаграждений на рабочем месте

Ниже приведены некоторые внутренние вознаграждения, которые могут повлиять на вашу рабочую силу. Поощрение этих действий и чувств в рабочей среде может помочь вашей команде расти и процветать:

• Выполнение осмысленных задач

• Позвольте сотрудникам быть избирательными

• Приобретение чувства компетентности

• Заметный прогресс

• Чувство вдохновения быть более ответственным

• Быть важной частью организации или команды

• Чувствую что достигла чего то

• Владение знаниями или навыком

• Чувство гордости

Выполнение задач, которые имеют смысл

Когда сотрудники выполняют значимые задачи, это может обеспечить внутреннюю награду. Менеджеры могут воспользоваться этим вознаграждением, поговорив с сотрудниками, чтобы определить, что они считают наиболее важными частями своей работы, и помогая им структурировать свой день вокруг задач, которые дают им ощущение цели.

Пример: «Шелли работает начальником смены в розничной торговле и считает, что наиболее значимой частью ее работы является обучение сотрудников. Менеджер Шелли решает включить Шелли в предстоящие занятия по планированию тренировок. В результате Шелли мотивирована быть лучшим менеджером по розничной торговле, потому что она делает то, что считает лично полезным».

Позвольте сотрудникам быть избирательными

Некоторые сотрудники чувствуют себя вознагражденными, когда им приходится делать выбор в течение дня и структурировать свой рабочий день. Предоставление сотрудникам некоторой свободы расставлять приоритеты для своих собственных задач и выполнять их по своему усмотрению может стать внутренним мотиватором для вашей команды.

Пример: «Как медиа-продюсер, Карсон знает, что каждый день он отвечает за определенные задачи, связанные с созданием ежедневных новостей. Карсон чувствует себя вознагражденным, когда его работодатель позволяет ему выбирать, как организовать свой день, при условии, что все его задачи будут выполнены успешно. Работодатель Карсона признает эту черту в Карсоне и принимает ее, следя за тем, чтобы у Карсона была свобода планировать свой день, при условии, что новости подготавливаются эффективно».

Приобретение чувства компетентности

Когда сотрудники чувствуют, что делают свою работу хорошо, это само по себе может быть наградой. Если перед вашими сотрудниками поставлена ​​задача выполнять сложные задачи, простое выполнение этих задач снова и снова, пока они не почувствуют себя комфортно и не будут уверены в своих способностях, предложит им внутренние возможности вознаграждения.

Пример: «Минерва — инженер-химик, изучающая сплавы металлов. Она начала использовать новое оборудование, которое поставило перед ней новую задачу, но по мере того, как она привыкала к оборудованию и росла ее компетентность, она чувствовала себя вознагражденной. Работодатель Минервы мог бы поддерживать мотивацию Минервы, позволяя ей быть человеком, который изучает новое оборудование и процессы, а затем обучает им команду».

Связанный: 10 советов, как стать более целеустремленным на работе

Заметный прогресс

Когда люди могут видеть свой прогресс, они с большей вероятностью получат от этого внутреннее вознаграждение. Как менеджер вы можете создать среду, в которой люди смогут видеть прогресс и учиться на ошибках, чтобы пожинать плоды мотивации.

Пример: «Генри — личный тренер. Он просит своих клиентов сделать фотографии до и после. Генри работал с десятками клиентов в спортзале, в котором он работает. Когда он чувствует, что ему нужна мотивация, он смотрит на стену, на которой показаны все фотографии до и после, и чувствует мотивацию продолжать делать свою хорошую работу. Его мотивация исходит из чувства выполненного долга, которое он испытывает, когда видит хорошую работу, которую проделал».

Чувство вдохновения быть более ответственным

Повышение ответственности — это способ, которым некоторые работодатели демонстрируют хорошо выполненную работу. Когда люди чувствуют вдохновение брать на себя больше ответственности, они могут получить большее чувство выполненного долга, даже если их роль не сильно изменилась.

Пример: «Марта работает кассиром в продуктовом магазине. Она чувствует себя вознагражденной, когда приходит пораньше, а ее начальник позволяет ей пользоваться часами, чтобы помочь с ежедневным приготовлением сэндвичей за прилавком гастронома. Внутренняя мотивация Марты заключается в том, что она осваивает новый навык и развивается на работе. Работодатели Марты могут воспринять это как знак того, что Марта готова развиваться, и возложить на нее больше обязанностей».

Быть важной частью организации или команды

Чувство, что ваша роль является важной частью команды или организации, в которой вы работаете, предлагает внутренние вознаграждения, которые могут мотивировать сотрудников делать больше и оставаться сосредоточенными. Это потому, что приятно чувствовать, что члены вашей команды играют жизненно важную роль.

Пример: «Хэдли — менеджер проектов в команде DevOps. Сегодня Хэдли начинает свой первый спринт. Как мастер схватки, он будет играть важную роль в поддержании команды на пути к достижению целей. Это заставляет Хэдли чувствовать себя важным, успешным и признанным за его хорошую работу».

Чувствую что достигла чего то

Есть несколько способов, которыми сотрудники могут получить чувство выполненного долга на работе. Это может быть изучение нового навыка, достижение цели, работа над проектом или признание в качестве важного участника, и это лишь некоторые из них.

Пример: «Мелани — писатель. Недавно она увеличила скорость письма до 500 слов за 30 минут и испытывает чувство выполненного долга, которое мотивирует ее делать больше. Ее мотивация в том, что она видит ощутимое улучшение. Мелани могла поддерживать свой писательский бизнес, отслеживая свой прогресс и наслаждаясь небольшими вехами».

Владение знаниями или навыком

Получение знаний о новом навыке обеспечивает внутренние преимущества, которые могут привести к большей мотивации. Это относительно просто для работодателей настроить, чтобы пожинать плоды мотивированных сотрудников, предлагая обучение и возможности для сотрудников, чтобы получить новые навыки. Это могут быть онлайн-курсы, перекрестное обучение на рабочем месте между ролями или групповые ретриты, ориентированные на образование.

Пример: «Перси — специалист по бухгалтерскому учету. У него есть возможность тренироваться с контролером компании, чтобы освоить новые навыки. Это мотивирует Перси продолжать отлично работать в области бухгалтерского учета, потому что он хочет построить карьеру в этой области, и получение особого внимания со стороны контролера кажется шагом в правильном направлении».

Чувство гордости за то, что вы делаете

Гордость за свою работу может принести внутреннюю награду. К такому же эффекту может привести чувство гордости за то, что другие восхищаются вашей работой. Когда люди чувствуют, что достигли чего-то существенного, они, вероятно, испытывают гордость. Менеджеры могут использовать внешние мотиваторы, такие как слова поддержки, чтобы вдохновить своих сотрудников на этот внутренний мотиватор.

Пример: «Велма — маляр. Она завершила отделку дома в ярко-белом цвете. Ее начальник сказал: «Вы проделали действительно отличную работу, Велма. Продолжай в том же духе», и она почувствовала сильное чувство гордости за свою работу. Это чувство гордости побуждает Велму продолжать делать хорошую работу. Она особенно ценит слова поддержки, потому что они заставляют ее чувствовать себя выполненной».

Уровни внутренних вознаграждений

Исследования показывают, что люди испытывают внутреннее вознаграждение на разных уровнях, которые соответствуют таким вещам, как настроение и то, как люди относятся к работе:

Высокая вовлеченность

Некоторые люди будут испытывать высокую вовлеченность с внутренними наградами. Эти люди сильно мотивированы на успех внутренними факторами. Они чувствуют себя энергичными и позитивными, когда на рабочем месте проявляются внутренние поощрения.

Взаимодействие на средней дистанции

Многие люди обнаруживают, что занимаются внутренним вознаграждением на умеренном уровне. Например, вам может казаться, что вы добились успехов на работе, но недостаточно развили свои навыки, чтобы получить повышение. Развитие навыков, которое вы сделали, может показаться удовлетворительным и значимым, хотя вы знаете, что вы еще не там, где должны быть.

Низкая вовлеченность

Люди, которые испытывают низкую заинтересованность внутренним вознаграждением на работе, с меньшей вероятностью будут удовлетворены своей работой и могут изо всех сил пытаться найти смысл в своих задачах и обязанностях.

Как добиться высокой вовлеченности на работе

Чтобы создать рабочую культуру высокой вовлеченности, вам следует:

1. Целенаправленно создавайте взаимодействие

Внутренние вознаграждения абстрактны, и это может создать проблемы при доведении их до людей, которые должны разрабатывать программы, апеллирующие к внутренним мотивам. Например, просто поговорить с отделом кадров компании и попросить их разработать внутреннюю программу вознаграждения может быть неправильным решением из-за сложной природы внутренних вознаграждений.

Лучшее решение — сделать внутренние мотиваторы частью культуры и ценностей компании. Это может потребовать новых инициатив по обучению, менеджерских или корпоративных ретритов, мотивационных выступлений, развертывания новых стилей управления и многого другого. Подумайте, какие мотиваторы важны для ваших сотрудников и как целенаправленно сделать их привлекательной частью корпоративной культуры.

2. Сосредоточьтесь на своих посредниках

Как только вы создали корпоративную культуру, в которой приоритет отдается внутренним вознаграждениям, HR может разработать измеримую программу, которую сотрудники, вероятно, поймут. Хорошей группой, на которой стоит сосредоточиться, являются активисты среднего уровня. Во-первых, их, как правило, больше, чем отдаленных категорий, поэтому у вас есть возможность направить большую группу к внутренним вознаграждениям. Во-вторых, они представляют группу, которая уже в какой-то степени вовлечена, поэтому они могут быть более восприимчивы к внутренним вознаграждениям, чем группы с более низким уровнем вовлеченности.

3. Подумайте об управлении изменениями

Полное изменение культуры и одновременное внедрение новых внутренних программ вознаграждения — это большие изменения для любой организации. Обратитесь к крупным организациям, которые осуществили аналогичные культурные сдвиги, чтобы понять лучшие методы управления изменениями для вашей компании.