Теория ситуационного лидерства: определение, стили и уровни зрелости
8 сентября 2021 г.
Стиль руководства играет жизненно важную роль в каждом бизнесе, влияя как на производительность сотрудников, так и на эффективность работы. Теория ситуационного лидерства предполагает, что стили лидерства проходят этапы по мере того, как сотрудники развивают и совершенствуют свои навыки на рабочем месте. Другими словами, ситуационные лидеры меняют свой стиль руководства, чтобы удовлетворить потребности компании и сотрудников. В этой статье мы обсудим, что такое теория ситуационного лидерства и как вы можете использовать ее, чтобы направлять своих сотрудников.
Что такое теория ситуационного лидерства?
Теория ситуационного лидерства — это стратегия, определяющая стиль лидерства в данной ситуации на основе ряда факторов. Ситуационные лидеры адаптируют свои стили руководства в соответствии с уровнем компетентности и приверженности сотрудников. Ситуационное лидерство — это гибкий стиль, предназначенный для максимизации потенциала сотрудников при соблюдении корпоративных сроков или контрольных точек. Ситуационные лидеры стремятся:
Добивайтесь результатов, отвечая на вопросы о том, что и как в проекте
Развивайте людей и соответствующие рабочие группы
Устанавливайте отношения и мотивируйте сотрудников
Определите, когда следует адаптировать стили лидерства с течением времени
Стили лидерства в теории ситуационного лидерства
В 1980-х годах Кен Бланшар и Пол Херши разработали теорию о том, что адаптация стиля руководства к потенциалу сотрудника более эффективна, чем попытки адаптировать сотрудников к фиксированным стилям руководства. Основываясь на своей работе, двое мужчин определили четыре стиля лидерства, которые можно сопоставить с способностями и приверженностью сотрудника.
Четыре стиля ситуационного лидерства, разработанные Бланшаром и Херши:
Рассказывать и направлять (S1): в этом стиле лидер обеспечивает поддержку, конкретное руководство и строгий контроль. Говорящие и направляющие лидеры принимают решения и направляют действия посредством общения и взаимодействия. Эти лидеры тесно вовлечены и используют подход «сверху вниз», что означает, что сотрудники следуют указаниям, которые были им даны.
Продажи и коучинг (S2): Учитывая стиль объяснения и убеждения, лидеры продаж и коучинга принимают мнения членов группы и поощряют их представлять свои собственные идеи и предложения. Эти лидеры эффективно продают свою концепцию группе и стремятся привлечь их к сотрудничеству посредством дебатов и сотрудничества, хотя окончательное решение остается за лидером.
Участие и поддержка (S3): лидеры, участвующие и поддерживающие, предлагают меньше указаний и оставляют решения другим. Хотя они могут наблюдать за операциями, участвующие лидеры доверяют способности группы или ее членов и ожидают, что они сделают правильный выбор.
Делегирование (S4): Эти лидеры склонны ограничивать участие и оставлять большую часть ответственности группе. Время от времени можно консультироваться с делегирующими лидерами, но в основном они передают принятие решений и руководство проектом членам группы.
Уровни зрелости теории ситуационного лидерства
Теория ситуационного лидерства сопоставляет стиль лидерства с уровнем зрелости члена группы. Зрелость определяется как уровень готовности члена группы, основанный на их знании роли, а также их способности выполнять поставленную задачу.
На уровень зрелости влияют:
Время на работе
Опыт работы
Энтузиазм
Уверенность в работе
Уровни зрелости следуют последовательности событий:
Уровень зрелости или готовности 1 (M1): на этом уровне участники могут быть новичками в этой роли и еще не обладать знаниями или навыками для выполнения задачи. Членам на этом уровне может потребоваться мотивация и цель для выполнения своей роли.
Уровень зрелости или готовности 2 (M2): второй уровень зрелости указывает на то, что сотрудники стремятся и хотят выполнять свою роль, но им может потребоваться дополнительный контроль.
Уровень зрелости или готовности 3 (M3): Члены группы этой категории обычно обладают более высоким уровнем навыков и компетентности. Однако ответственность за принятие решений остается за ситуационным лидером.
Уровень зрелости или готовности 4 (M4): на самом высоком уровне зрелости участники готовы и способны выполнять задачи независимо от участия лидера.
Например, рассмотрим родителя, воспитывающего младенца. Вначале ребенок удовлетворяет все свои потребности, не принимает никаких собственных решений и полностью полагается на родителей. По мере того, как ребенок растет и учится ходить и говорить, его родители играют менее активную роль и учитывают вклад ребенка в процесс принятия решений. Как только ребенок достигает определенного уровня зрелости, родитель перекладывает обязанности на ребенка, который по-прежнему ищет совета или разрешения у родителей. Когда ребенок достигает совершеннолетия, принятие решений и ответственность ложатся исключительно на него, хотя время от времени он может консультироваться со своими родителями.
Уровни развития
Теория ситуационного лидерства с тех пор расширилась, чтобы рассматривать уровень развития в сочетании с уровнем зрелости членов группы по отношению к задачам. Ситуационные лидеры могут ускорить уровень развития, повышая ожидания и поощряя сотрудников развивать свои способности и становиться самомотивированными. Уровень развития определяется низкой, средней или высокой компетенцией или приверженностью и присваивается одно из четырех обозначений:
Уровень развития 1 (D1): Сотрудник имеет низкую компетентность, но высокую приверженность.
Уровень развития 2 (D2): Сотрудник обладает некоторой компетентностью, но низкой приверженностью.
Уровень развития 3 (D3): Сотрудник обладает высокой компетентностью и переменной приверженностью.
Уровень развития 4 (D4): Сотрудник обладает высокой компетентностью и высокой приверженностью.
Как сопоставить стиль руководства с уровнем зрелости
В модели ситуационного лидерства стиль лидерства соответствует зрелости и уровню развития членов, чтобы обеспечить наиболее эффективное лидерство. Сопоставляя стиль лидерства с уровнем зрелости или развития, ситуационные лидеры оценивают ситуацию, чтобы скорректировать и адаптировать свой стиль лидерства к потребностям отдельного человека или рабочей группы. Такой подход помогает поддерживать производительность и получать результаты. По мере того, как сотрудник совершенствуется и обретает уверенность, ситуационные лидеры меняют свой стиль, чтобы соответствовать новым обстоятельствам.
Эффективные лидеры признают рост сотрудников на работе и согласовывают их стили руководства по мере того, как сотрудник продвигается по четырем основным уровням зрелости:
Определить качество опыта сотрудника. Если сотрудник неопытен, он добьется большего успеха с лидером, который может контролировать его работу по мере того, как он учится и взрослеет. Начальные отношения между работником и работодателем определяются как низкий уровень зрелости (M1) в сочетании с говорящим и направляющим (S1) стилем руководства. Например, Робин новичок в своей роли и не имеет опыта работы. Робину назначена роль в проекте, и его действия внимательно контролируются руководителем, чтобы убедиться, что он следует указаниям.
Отслеживайте сотрудников на предмет роста или изменений. По мере того, как сотрудники взрослеют, лидеры должны выступать в роли поддержки, а не авторитета. На этом этапе сотрудники достигают среднего уровня зрелости (M2) и хорошо работают, если им соответствует стиль руководства «продажи и коучинг» (S2). Например, Робин работает полгода и хорошо знает свои обязанности. Робин все еще не уверен в некоторых задачах и ищет поддержки у своего лидера для направления или мотивации.
Позвольте сотруднику получить больше информации о своих рабочих ролях. Как только сотрудник достигает среднего уровня зрелости 3 (M3), стиль руководства с участием и поддержкой (S3) дает сотруднику большую самостоятельность и независимость. Например, сейчас Робин играет активную роль в разработке идей для проектов, распределении бюджета и маркетинговых стратегиях. Пока лидер Робина принимает окончательное решение, мнения и идеи Робина всегда учитываются.
Присвойте наивысший уровень зрелости, когда сотрудник продемонстрировал высокие навыки**, накопил достаточный опыт и мотивирован на самостоятельную работу**. На этом уровне зрелости (M4) сотрудник знает свою работу и то, что от него ожидается. Этот сотрудник требует небольшого контроля, но вносит максимальный вклад под руководством делегирующего (S4) руководства. Например, теперь, когда он некоторое время работал в рабочей группе, Робин знает, каковы его обязанности, и научился расставлять приоритеты. Робин принимает решения, и хотя он время от времени консультируется с руководством, лидер уверен в способности Робина завершить начатое.
Качества эффективного ситуационного лидера
К необходимым навыкам ситуационного руководителя относятся адаптивность к изменяющимся условиям и осведомленность о возможностях своих сотрудников. Вот несколько качеств, которые делают эффективных ситуационных лидеров:
Проницательность: ситуационные лидеры наиболее эффективны, когда понимают способности сотрудника и сложность задачи. Хорошие лидеры оценивают ситуации и людей, чтобы определить наилучший подход к лидерству, который способствует развитию сотрудников.
Гибкость: ситуационные лидеры учитывают межличностные и социальные отношения, корректируя свой стиль руководства. Хорошие лидеры понимают, что идеальной формулы не существует, и что они могут адаптировать свой стиль к изменяющимся ситуациям. Например, группы, в состав которых входят высококвалифицированные сотрудники, но которым не хватает эффективности, могут добиться большего успеха, если стиль руководства обеспечивает большую структуру, но при этом позволяет членам работать независимо.
Доверие: эффективные ситуационные лидеры строят отношения с сочувствием и поддержкой. Хорошие лидеры помогают сотрудникам чувствовать себя частью процесса принятия решений и мотивируют их на успех.
Решение проблем: ситуационные лидеры руководят несколькими людьми и механизмами проекта или группы и должны быть в состоянии оценить ситуацию или проблему и найти решение. Навыки решения проблем также учитываются при определении того, когда следует изменить стиль руководства.
Коучинг: ситуационные лидеры применяют навыки коучинга, чтобы воспитывать и поддерживать сотрудников, когда они проходят этапы своего развития и зрелости. Эффективные ситуационные лидеры поощряют сотрудников повышать уровень их навыков и мотивируют их, повышая их энтузиазм.