Понимание кривой изменений Кюблера-Росса на рабочем месте
31 марта 2022 г.
Изменения необходимы, чтобы продолжать быть успешным в вашей отрасли, особенно на постоянно развивающемся рынке. От операционных изменений до изменений в рабочей силе, эти обновления могут напрямую затронуть сотрудников вашей команды, которым может потребоваться некоторое руководство, чтобы принять и чувствовать себя комфортно с изменением. Поощрение и поддержка членов команды, когда они обрабатывают изменения, могут помочь вашей рабочей силе работать более гладко и легче принимать изменения в будущем.
В этой статье мы объясним, что такое кривая изменений, преимущества ее понимания и то, как вы можете эффективно направлять свою команду во время переходов.
Какова кривая изменений?
Кривая изменений — это популярная модель, которая используется для понимания этапов личного перехода и организационных изменений. На рабочем месте кривая изменений может помочь предсказать, как сотрудники будут реагировать на изменения, например, когда сотрудник меняет команду или увеличивает свои обязанности в определенном проекте. Понимая кривую изменений, вы можете успешно помогать, поддерживать и направлять свою команду во время изменений, делая их переход максимально плавным и управляемым.
Кривая изменений основана на модели пять стадий горя– отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие – первоначально описанные Элизабет Кюблер-Росс в ее книге 1969 года «О смерти и умирании». С тех пор этапы использовались и адаптировались в Кривая изменения Кюблера-Россакоторые люди и организации используют, чтобы помочь людям понять их реакцию на значительные изменения или потери.
7 стадий кривой изменений
Хотя существует множество версий кривой, и люди могут реагировать по-разному в зависимости от личности и опыта, большинство моделей кривой изменений следуют этой общей схеме:
Шок: Сюрприз или шок от события
Отрицание: неверие, поиск доказательств того, что это неправда.
Разочарование: осознание того, что все по-другому, иногда злость.
Депрессия: плохое настроение, недостаток энергии
Эксперимент: первоначальное взаимодействие с новой ситуацией
Решение: научиться работать в новой ситуации, чувствуя себя более позитивно.
Интеграция: интегрированные изменения, обновленная личность
Стадия 1: Шок
Когда изменение вводится впервые, первой реакцией людей обычно бывает шок, поскольку они реагируют на вызов статус-кво. На рабочем месте эта кратковременная стадия шока может привести к потере производительности из-за недостатка информации и страха перед неизвестным. Этот этап требует общения, чтобы сотрудники могли получить полную информацию и получить ответы на свои вопросы.
Этап 2: Отрицание
После того, как первоначальный шок прошел, люди обычно испытывают отрицание. Сотрудники могут заявить, что изменение не требуется, и спросить, почему оно внедряется. Некоторые люди могут убедить себя, что изменения не произойдут или не коснутся их. Может наблюдаться всплеск производительности, поскольку люди пытаются вести себя так, как всегда.
Стадия 3: Разочарование или гнев
Гнев или разочарование часто следуют за шоком и отрицанием. Люди могут начать испытывать страх и хотеть возложить вину. Уровни производительности начинают падать на этом этапе. Организации должны понимать, что гнев — это естественная реакция на крупные потрясения. Менеджеры должны сосредоточиться на предоставлении четкой поддержки и коммуникации на этом этапе, чтобы помочь сотрудникам справиться с этим этапом.
Стадия 4: Депрессия
Самая нижняя точка кривой изменений наступает, когда гнев начинает ослабевать и человек понимает, что изменение неизбежно. На стадии депрессии моральный дух и уровень энергии обычно низки, а уровень неуверенности в себе и тревоги может достигать пика.
Этап 5: Эксперимент
На этом этапе люди начинают принимать ситуацию, поскольку они проверяют и исследуют, что означают изменения. В то время как некоторые могут принять изменения, потому что их к этому вынуждают, другие могут научиться воспринимать изменения позитивно. На этом этапе общая производительность начинает улучшаться.
Этап 6: Решение
На этапе принятия решения производительность продолжает расти, поскольку люди продолжают учиться работать в изменившейся среде. Они не только принимают изменения, но и начинают их принимать. Только когда люди доберутся до этой стадии, организация сможет отпраздновать и начать пожинать плоды в виде новых должностных инструкций, идей и инноваций.
Этап 7: Интеграция
На этом заключительном этапе изменение теперь является нормальным и является частью нового статус-кво. Менеджеры и отдельные лица могут использовать этот цикл изменений для обоснования своих решений и ответов в следующий раз, когда организация столкнется с переходом.
Коучинг сотрудников через кривую изменений
Выполните следующие шаги, чтобы эффективно помочь своей команде — и, возможно, себе — в различных реакциях, которые им, возможно, придется изменить:
Объясните изменение
При любом серьезном изменении сотрудники могут быть сбиты с толку или удивлены. Менеджеры могут облегчить эти неприятные ощущения, объяснив больше об изменении, в том числе о его причинах. Рассмотрите возможность проведения собрания, на котором вы сможете обратиться ко всем членам вашей команды, ответить на вопросы, которые могут у них возникнуть, и поделиться преимуществами изменения, чтобы они могли чувствовать себя более вовлеченными в изменение. Чтобы помочь вашей команде внести изменения, подумайте, как вы можете поделиться информацией, не перегружая их слишком большим количеством деталей.
Предвидеть негативные реакции
Один из этапов кривой изменений исследует возможность негативной реакции сотрудников, например гнева или негодования, на изменение. Если вы готовы к такой возможности, у вас, вероятно, будет больше шансов помочь своему сотруднику, чем негативно реагировать самому. Напомните себе, что диапазон эмоций является обычным явлением, и руководство, необходимое вашему сотруднику для обработки изменений, может помочь им избавиться от эмоций и почувствовать себя более мотивированными в своей работе.
Обеспечить подготовку
Повышение квалификации может помочь сотрудникам чувствовать себя более комфортно с изменениями, а также лучше подготовиться к изменениям. Хотя организационные изменения иногда необходимы, вы можете упростить этот процесс, организовав обучение и сообщив сотрудникам, что обучение будет доступно, чтобы помочь объяснить новый процесс или помочь им чувствовать себя комфортно при выполнении своих новых обязанностей. Рассмотрите различные типы обучения, которые могут понадобиться разным сотрудникам, и разработайте программы, которые понравятся всем членам команды, которых коснутся изменения.
Спросите сотрудников, что им нужно
Поскольку каждый сотрудник может реагировать на изменения по-разному, рассмотрите возможность спросить их, как они себя чувствуют и что им нужно, чтобы чувствовать себя более комфортно при этих изменениях. Им могут понадобиться дополнительные объяснения, заверения в том, что изменение не является результатом их работы, кто-то, кто выслушает их, когда они поделятся своим разочарованием, или дополнительное обучение, чтобы полностью понять изменения.
Поговорив со своими сотрудниками, вы также можете естественным образом разработать стратегии, которые поддержат изменения в будущем, помогая сотрудникам быстрее и эффективнее облегчать работу, когда это необходимо. Сотрудничество таким образом может помочь сотруднику почувствовать себя ценным членом рабочей силы, что может помочь в его переходе.
Оцените результат
После того как ваша команда обработает и примет изменение, важно просмотреть результат изменения, чтобы вы могли коллективно подготовиться к следующему. Для некоторых сотрудников это может быть первое серьезное изменение в их карьере, поэтому подумайте, как вы можете убедить их, что изменения неизбежны, и что вы стремитесь обеспечить положительный опыт для всех в команде. Запросить отзыв через опросы сотрудников или неформальные обсуждения, чтобы вы могли позже улучшить процессы изменений и лучше управлять эмоциями и реакциями сотрудников.
Вы можете обнаружить, что есть возможности для улучшения с каждым организационным изменением, если вы открыты для извлечения уроков из опыта. Вы можете принять к сведению реакцию сотрудников, чтобы провести вас через следующее изменение, что сработало во время этого изменения и возможности, которые у вас есть для улучшения.