Каковы принципы научного менеджмента Фредерика Тейлора?
29 декабря 2020 г.
В какой-то момент своей карьеры вы можете работать на руководящей должности и вам необходимо принимать важные решения об операциях для повышения эффективности. Использование научного управления на рабочем месте может помочь вам оптимизировать рабочий процесс и повысить производительность. Это также может помочь вам критически осмыслить рабочие процессы и поэкспериментировать с новыми методами, чтобы найти то, что лучше всего подходит для организации. В этой статье мы обсудим принципы научного менеджмента и способы их применения на рабочем месте.
Что такое научный менеджмент?
Научный менеджмент, также называемый тейлоризмом, представляет собой применение теории Фредерика Тейлора на рабочем месте для повышения экономической эффективности. Тейлор опубликовал «Принципы научного менеджмента» в 1911 году, в которых объясняется его процесс использования научных исследований для анализа, оптимизации и стандартизации рабочего процесса.
Научный менеджмент можно свести к четырем основным принципам:
Использование научных методов для определения и стандартизации одного из лучших способов выполнения работы
Четкое разделение задач и ответственности
Высокая заработная плата для высокоэффективных сотрудников
Иерархия власти и строгий контроль за сотрудниками
Как применять научный менеджмент на рабочем месте
Вы можете использовать принципы научного менеджмента на рабочем месте, выполнив следующие действия:
1. Анализ рабочих процессов
Вы можете помочь определить наиболее эффективный способ выполнения задачи, поэкспериментировав с несколькими различными методами, чтобы выяснить, какой из них требует наименьшего количества времени и наименьшего количества шагов для выполнения. Научный менеджмент использует эти выводы и стандартизирует наиболее эффективный способ выполнения задачи, переобучая сотрудников по мере необходимости.
2. Определяйте и делегируйте задачи
Вместо того, чтобы назначать одного сотрудника для выполнения различных задач или завершения проекта от начала до конца, менеджеры могут разбивать сложные проекты, назначая сотрудников для выполнения одной конкретной задачи. Это позволит сотруднику эффективно выполнять свою часть проекта. Следующий шаг назначается следующему сотруднику, пока проект не будет завершен.
3. Используйте навыки сотрудников и предлагайте стимулы
Менеджеры компании должны стремиться признавать навыки сотрудников и назначать им задачи, наиболее соответствующие их талантам, чтобы они могли быть максимально продуктивными. Менеджеры могут устанавливать цели по производительности и предоставлять бонусы или надбавки к высокоэффективным сотрудникам, которые постоянно достигают или превышают эти цели.
Менеджеры и супервайзеры также могут оценивать производительность сотрудников и предоставить обратную связь, проведя обзор производительности.
4. Установите профессиональную иерархию
Обеспечение того, чтобы каждый сотрудник понимал, что от него ожидается и перед кем отчитываться, может помочь определить иерархию рабочего места. Сотрудники без руководящей роли должны подчиняться своим руководителям. Надзорные органы должны отчитываться перед менеджерами компании, которые подчиняются директорам компании. Основная роль менеджера состоит в том, чтобы наладить рабочий процесс и проводить свое время, обучая сотрудников, планируя и контролируя работу, в то время как сотрудники следуют указаниям менеджеров и выполняют задачи.
Примеры научного менеджмента на рабочем месте
Хотя Тейлор изначально разработал научную теорию управления для производственных рабочих мест, вы можете использовать эти принципы во многих отраслях, чтобы упростить сложные процессы и повысить производительность. Вот два примера научного управления на рабочем месте:
Пример 1:
Ли взял на себя роль Операционный менеджер в небольшой компании по производству одежды с растущими онлайн-продажами. Недавно компания арендовала помещение на складе для хранения товаров и отправки заказов по почте. Офис-менеджер Сара в настоящее время отвечает за все аспекты обслуживания клиентов и выполнения заказов, но больше не может самостоятельно справляться с большим объемом заказов.
Ли признает навыки Сары в обслуживании клиентов и назначает ее руководителем отдела обслуживания клиентов, отвечая на запросы клиентов о заказах и возвратах. Он нанимает двух сотрудников на неполный рабочий день, чтобы они помогали в обслуживании клиентов, и поручает Саре их обучать.
Ли ищет сотрудника, который возьмет на себя обязанности по выполнению заказов. Он замечает, что продавец по имени Тайрон проявляет большое внимание к деталям, и повышает его до должности супервайзера по инвентаризации и выполнению заказов. Ли и Тайрон проверяют, лучше ли обрабатывать заказы по мере их поступления или позволить им накапливаться, чтобы обрабатывать их партиями. Они пришли к выводу, что обработка одной большой партии заказов, полученных накануне, для отправки на следующий день является наиболее эффективным способом выполнения заказов. Ли объявляет компании, что он даст бонус в размере 25 долларов каждому члену команды, занимающемуся обслуживанием клиентов и доставкой, за каждую 1000 заказов, которые они обрабатывают и отправляют.
Когда некоторые сотрудники продолжают обращаться к Саре с вопросами о выполнении заказов, Ли отправляет электронное письмо, чтобы напомнить сотрудникам о разных ролях Сары и Тайрона. Ли также встречается с Сарой, чтобы убедить ее перестать отвечать на вопросы сотрудников о запасах и направить эти вопросы Тайрону. Компания может быстрее реагировать на запросы клиентов и выполнять в два раза больше заказов в день.
Ли использовал принципы научного управления для анализа наилучшего способа обработки заказов, разделения задач, стимулирования сотрудников и установления иерархии внутри компании.
Пример 2:
Джоанна является менеджером отдела маркетинга музея, который в первую очередь отвечает за продвижение выставок и мероприятий. В предыдущем сезоне мероприятий Джоанна возложила на каждого члена команды полную ответственность за управление продвижением одного мероприятия. Несмотря на проведение регулярных собраний команды для обмена прогрессом, Джоанна обнаружила несоответствия на протяжении всего сезона мероприятий в голосе бренда в тексте мероприятия, качестве графического дизайна, поддержке внешних партнеров и ответах маркетинговой команды, предоставленных в ответ на запросы о регистрации.
В предстоящем сезоне мероприятий Джоанна решает разделить эти обязанности, чтобы у каждого члена маркетинговой команды была одна важная задача для каждого мероприятия. Она заметила, в чем отличились отдельные члены команды во время прошлогоднего сезона мероприятий, и распределила роли в зависимости от их навыков и компетентности.
Она назначает одного члена команды ответственным за написание текста, одного — графическим дизайном, одного — налаживанием связей с внешними партнерами для продвижения мероприятия и еще одного — управлением регистрацией на мероприятие. Она создает подробные руководства для каждого члена команды, чтобы определить, как придерживаться стандартов бренда в каждой роли.
Она продолжает проводить встречи с группой, чтобы общаться и оказывать поддержку. Она также проводит индивидуальные встречи с сотрудниками, которые нуждаются в дополнительном руководстве. По второму событию года видно, что новое распределение обязанностей более продуктивно, процесс более упорядочен, а каждый член команды более квалифицирован и уверен в своей роли.
В конце сезона мероприятий она встречается с отдельными членами команды, чтобы подвести итоги работы. Она дает всем членам команды премию за проделанную ими работу и повышает зарплату тем членам команды, которые преуспели в своей работе.
Джоанна использует принципы научного управления, находя наилучший способ разделения сложного процесса, четко определяя, что ожидается от каждого сотрудника, поощряя выполнение хорошей работы и наблюдая за процессом в качестве менеджера.