Понимание треугольника управления проектами

22 апреля 2021 г.

Использование треугольника управления проектом — это одна из тактик, которую менеджеры проектов могут использовать для организации своих приоритетов и обеспечения ответственности себя и членов своей команды в соответствии со стандартами проекта. Изучение того, как включить эту стратегию в процесс планирования, может помочь определить четкую направленность по мере продвижения к более поздним этапам процесса управления проектом. В этой статье мы обсудим, что такое треугольник управления проектами, его цель и элементы, а также приведем пример того, как вы можете использовать его в бизнес-среде.

Что такое треугольник управления проектами?

Треугольник управления проектом — это графическое пособие или модель, показывающая сдерживающие факторы управления проектом. Он включает в себя три элемента — стоимость, время и объем — которые влияют на качество проекта. Другие области управления проектом, такие как влияние на заинтересованные стороны, удовлетворенность пользователей и обучение, могут не учитываться в этой модели. Другие названия треугольника управления проектами включают тройное ограничение, проектный треугольник и железный треугольник.

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это процесс применения знаний, навыков, инструментов и методов в уникальной и временной ситуации для достижения желаемого результата, например, доставки продукта клиенту. Управление проектами имеет пять подгрупп, составляющих весь ход процесса. Они включают:

Начальная фаза

Фаза инициации — это первый шаг в цикле управления проектом. Одна из основных целей — создать кейс, который обосновывает необходимость проекта и способы его завершения в разумные сроки и с разумными затратами. Команды могут создать краткое описание проекта или устав проекта, документ, в котором перечислены все достижения проекта на этом этапе. Обычно для проектной команды, заинтересованных сторон и других соответствующих специалистов проводится стартовое совещание по проекту, чтобы определить цели проекта, графики, процессы и методы коммуникации.

Этап планирования

Фаза планирования начинается после того, как клиент и команда одобрят проект. На этом этапе менеджер проекта создает план проекта. Он включает в себя все компоненты, связанные с выполнением проекта, такие как своевременность, риски, ресурсы и затраты. Это также этап, на котором команда определяет объем и делит проект на цели, действия и результаты. На этом этапе члены команды получают свои расписания и задания.

Фаза выполнения

Руководители проекта и члены команды выполняют большую часть работы на этапе выполнения. Перераспределение ресурсов может иметь место, чтобы поддерживать проект в нужном русле, а члены команды были заняты.

Этап мониторинга и контроля

Фаза мониторинга и контроля происходит одновременно с фазой исполнения. В этом разделе руководитель проекта смотрит на производительность и ход проекта, чтобы уложиться в бюджет и вовремя. Это также этап, который фокусируется на контроле качества. Руководители проектов тщательно оценивают три элемента треугольника управления проектами, чтобы обеспечить наилучшее качество результатов.

Заключительный этап

Фаза закрытия начинается, когда результаты покидают команду и достигают клиента. После утверждения, высвобождения ресурсов и подписания документов проект завершен. Заключительный этап может включать послепроектную встречу, на которой руководитель проекта и команда оценивают производительность и обсуждают методы будущих улучшений.

Что такое менеджер проекта?

Менеджер проекта — это человек, который руководит планированием, выполнением, мониторингом, контролем и завершением этапов управления проектом. Они несут ответственность за весь проект, от всех элементов и факторов до членов команды, работающих над ними, за удовлетворенность клиентов и успех самого проекта. Менеджер проекта имеет право выбирать между ограничениями в треугольнике управления проектом. Часто именно они решают, когда и где внести коррективы, чтобы сохранить качество проекта и результатов.

Какова цель треугольника управления проектами?

Менеджеры проектов и команды используют треугольник управления проектами для анализа проектов и определения приоритетов решений. Некоторые считают его полезным инструментом управления проектами, поскольку он включает в себя некоторые из наиболее важных элементов проекта, которые руководители проектов определяют на ранней стадии планирования. Команды могут использовать его в качестве ориентира, чтобы обеспечить выполнение проекта. Однако треугольник управления проектом определяет не успех проекта, а только элементы, которые могут способствовать этому успеху.

Элементы треугольника управления проектами

Три точки треугольника управления проектом представляют основные элементы. Их часто называют конкурирующими ограничениями, потому что, когда менеджер проекта расширяет или уменьшает один фактор, он корректирует другие, чтобы все было сбалансировано или ровно. Все три элемента влияют на качество результатов проекта. В некоторых моделях стороны треугольника также могут получать значения, такие как ресурсы или технические цели. Эти элементы включают в себя:

Расходы

Стоимость — это бюджетная сумма, доступная для любого данного проекта. Руководители проектов контролируют стоимостные аспекты проекта и работают над тем, чтобы он был выполнен в рамках бюджета. На этапах планирования управления проектом менеджер пытается приблизительно оценить стоимость проекта, рассматривая такие переменные, как стоимость ресурсов, ставки оплаты труда, контролирующие влияния и смягчение последствий. На протяжении всего проекта менеджеры работают над контролем затрат и удерживают их как можно ближе к ожидаемым цифрам или ниже их. Некоторые факторы, которые могут изменить стоимость проекта в процессе его выполнения, включают:

• Готовые дополнения или расширения по указанию клиента

• Колебания валютного курса

• Внедрение новой технологии

• Увеличение цен от поставщиков

• Кадровые изменения или затраты на подбор персонала

Время

Время — это расписание, которое определяет, когда и как быстро команда может завершить проект. Менеджеры проекта и команда оценивают, сколько времени может занять проект, на ранних стадиях планирования. Для этого они должны знать, какие и сколько задач нужно выполнить в рамках проекта. Некоторые менеджеры могут использовать график разбивки работ (WBS), который представляет собой иерархическую визуальную деконструкцию проекта. Диаграмма работает в обратном направлении от результатов, чтобы увидеть, какие действия необходимы для их достижения. WBS также может показать, какие задачи зависят друг от друга и влияют на время.

На протяжении всего проекта менеджеры могут использовать процесс тайм-менеджмента, чтобы гарантировать, что этот элемент остается максимально стабильным. Некоторые этапы процесса тайм-менеджмента могут включать:

• Создайте тактику управления расписанием.

• Определите виды деятельности.

• Последовательность действий.

• Оцените необходимые ресурсы.

• Оцените продолжительность каждого действия.

• Разработайте график.

• Контролируйте расписание.

Иногда менеджеры проектов могут корректировать время в ходе проекта, чтобы сохранить качество. Некоторые случаи могут включать, когда:

• Клиенты запрашивают больше результатов

• Возникают кадровые вопросы

• Возникают технологические проблемы

• Первоначальный расчет был занижен

• Есть задержки в цепочке поставок

Объем

Масштаб проекта — это список требований, которые помогают команде достичь желаемого результата проекта. Объем обычно носит конкретный характер и ориентирован на качество. Время и масштаб сильно влияют друг на друга, поэтому изменение одного может привести к значительным изменениям и в других. Руководители проектов определяют объем на этапе планирования, но он может расширяться во время выполнения из-за незапланированных действий, что называется расползанием объема.

Качественный

Если стоимость, время и масштаб являются точками треугольника, то качество находится в центре фигуры. Факторы остальных трех элементов, такие как бюджеты, сроки и другие характеристики, ограничивают или прямо влияют на качество проекта. Изменение только одного элемента или точки разбалансирует треугольник и может негативно сказаться на качестве. Постоянная корректировка точек по отношению друг к другу положительно влияет на качество проекта.

Человеческие ресурсы

В некоторых моделях руководители проектов могут заменить объем элементом человеческих ресурсов, то есть количеством членов команды или людей, работающих над проектом. Это вариант, если персонал больше влияет на качество проекта, чем задачи.

Каковы другие факторы управления проектами?

Помимо времени, стоимости и масштаба, к управлению проектом относятся и другие факторы:

• Коммуникации

• Человеческие ресурсы

• Интеграция

• Приобретение

• Управление рисками

• Управление заинтересованными сторонами

Руководители проектов и команды могут учитывать эти элементы, используя другие модели или внося изменения в треугольник управления проектом.

Что такое модель STR?

Модель STR представляет собой математическое представление информации, представленной в треугольнике управления проектом. Формула показывает, как объем, время и ресурсы соотносятся друг с другом в данном проекте. Ресурсы могут включать в себя такие элементы, как затраты, бюджеты, физический труд и членов рабочей группы. Формула STR:

Объем = время x ресурсы

Как и в треугольнике управления проектами, эти переменные также имеют логические ограничения и реалистичные возможности. Например, два человека (ресурса) за три часа вряд ли создадут более 100 новостных статей. В этом примере от шести до девяти статей может быть более разумной цифрой.

Пример треугольника управления проектом

Используйте этот пример, чтобы узнать, как треугольник управления проектом работает в бизнес-среде:

Макс — менеджер проектов маркетингового агентства в их контент-отделе. Его команда получила запрос на создание контента для веб-сайта и блога музыкальной школы. Проработав этапы планирования и определив все переменные, Макс создает треугольник управления проектом, чтобы он и его команда могли сосредоточиться на этапах выполнения, мониторинга и контроля. Он использует традиционные точки стоимости, времени и объема, определяемые как:

*Стоимость: 15 000 долларов США за командный труд и технологии*

*Время: 5 недель*

*Объем: 250 статей*

Через две недели после начала проекта трое членов проектной группы Макса покидают компанию по разным причинам. Этот фактор может повлиять как на стоимость, так и на время. Потеря членов команды может сэкономить деньги команды, но увеличить время, необходимое для завершения задачи. Макс должен решить, нанимать ли новых сотрудников, чтобы сохранить стоимость без ущерба для времени, или снизить затраты и увеличить время для защиты качества. Вместо того, чтобы искать новых членов команды, Макс встречается с клиентом и соглашается увеличить срок поставки до шести недель. Его новый треугольник гласит:

*Стоимость: 11 000 долларов США за командный труд и технологии*

*Время: 6 недель*

*Объем: 250 статей*