Kontingenztheorie der Führung verstehen • BUOM
3. Dezember 2020
Effektive Führung ist eine der attraktivsten Eigenschaften eines Mitarbeiters. Es gibt Dutzende Theorien, die darauf hinweisen, welcher Führungsstil sich am besten zur Steigerung der Teamproduktivität und zur Aufrechterhaltung der Mitarbeitermoral eignet. Die Kontingenztheorie der Führung konzentriert sich darauf, wie sich bestimmte Situationen auf die Effektivität einer Führungskraft auswirken und wie die Anpassungsfähigkeit einer Führungskraft ihr wichtigstes Werkzeug am Arbeitsplatz sein kann. In diesem Artikel definieren wir die Kontingenztheorie der Führung und untersuchen drei spezifische Modelle, wie sie in Arbeitsumgebungen angewendet werden kann.
Was ist die Kontingenztheorie der Führung?
Die Kontingenztheorie der Führung legt nahe, dass die Wirksamkeit einer Führungskraft davon abhängt, ob ihr Führungsstil für eine bestimmte Situation geeignet ist. Nach dieser Theorie kann eine Person unter bestimmten Umständen ein effektiver Anführer und unter anderen ein ineffektiver Anführer sein. Um Ihre Chancen, eine produktive Führungskraft zu werden, zu maximieren, müssen Sie dieser Theorie zufolge in der Lage sein, jede Situation zu untersuchen und zu entscheiden, ob Ihr Führungsstil effektiv ist oder nicht. In den meisten Fällen erfordert dies Selbstbewusstsein, Objektivität und Flexibilität.
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Kontingenztheorie der Führung am Arbeitsplatz
Es gibt Dutzende Faktoren am Arbeitsplatz, die die Effektivität einer Führungskraft beeinflussen können. Dazu gehören Dinge wie Teamgröße, Projektumfang und voraussichtlicher Liefertermin. Verschiedene Führungskräfte mit jeweils eigenem Führungsstil reagieren unterschiedlich auf diese Variablen. Kontingenztheoretiker würden sagen, dass es, egal wie erfolgreich eine Führungskraft ist, immer eine bestimmte Situation geben wird, die sie herausfordert. Daher müssen Führungskräfte bereit sein, die Tatsache zu akzeptieren, dass ihr Erfolg neben ihren persönlichen Fähigkeiten auch von ihren Umständen abhängt.
Um ihr Team gut zu führen, müssen Manager und Vorgesetzte möglicherweise entweder ihren Führungsstil an die aktuelle Situation anpassen oder einen Teil ihrer Führungsverantwortung an einen Kollegen delegieren.
Nehmen wir zum Beispiel einen Projektmanager namens Doug. Doug findet es viel einfacher, schriftlich zu kommunizieren als persönlich, deshalb belohnt er sein Team normalerweise, indem er ihm am Ende jeder Woche durchdachte E-Mails sendet. Es gibt jedoch einen neuen Mitarbeiter im Büro, der für schriftliche Kommunikation nicht sehr aufgeschlossen ist. Um diesen Mitarbeiter zu erreichen, muss Doug entweder versuchen, seine Methode zu ändern und diesen Mitarbeiter persönlich zu belohnen, oder er muss diese Aufgabe an einen stellvertretenden Manager delegieren.
In diesem Beispiel ist Doug kein chronisch ineffektiver Anführer. Er ist ein guter Anführer, der vor einem unerwarteten Problem steht. Wenn Doug die Tatsache akzeptiert, dass er sich an seine Situation anpassen muss, anstatt zu versuchen, sein gewohntes Verhalten durchzusetzen, kann er immer noch ein äußerst produktiver Anführer sein, der sein Team effektiv belohnt.
Die Kontingenztheorie der Führung wird von einer Reihe spezifischer Faktoren am durchschnittlichen Arbeitsplatz beeinflusst, darunter:
Reifegrad der Mitarbeiter
Beziehungen zwischen Kollegen
Arbeitstempo
Führungsstil
Typischer Arbeitsplan
Ziele und Aufgaben
Verhaltensstandards
Unternehmensrichtlinien
Arbeitsstile der Mitarbeiter
Mitarbeitermoral
Fiedlers Modell
Um diese Theorie zu verstehen, betrachten wir drei verschiedene Modelle der Notfallführung. Fiedlers erstes Modell. Dieses Modell geht davon aus, dass drei wichtige Faktoren zur „situativen Günstigkeit“ beitragen. Um produktiv zu sein, müssen Führungskräfte diese Faktoren berücksichtigen. Allerdings betrachtet diese Theorie auch Führungsstile als fest und unveränderlich. Wenn der Stil einer Führungskraft daher für eine bestimmte Situation nicht geeignet ist, muss sie durch eine andere Führungskraft ersetzt werden. Um Fiedlers Theorie anzuwenden, müssen Sie Ihren Führungsstil und Ihre unterstützende Situation anhand des Fiedler-Modells identifizieren.
Führungsstil
Der erste Schritt besteht darin, eine Skala namens „Bevorzugte Mitarbeiterskala“ zu verwenden. Um diese Skala zu verwenden, müssen Sie an ein Teammitglied denken, das Ihnen nicht gefallen hat oder mit dem Sie nicht gerne zusammenarbeiten. Das kann jeder sein, vom ehemaligen Klassenkameraden bis zum aktuellen Vorgesetzten. Anschließend sollten Sie die Person auf der folgenden Skala bewerten:
Unfreundlich 1 2 3 4 5 6 7 8 Freundlich Unangenehm 1 2 3 4 5 6 7 8 Angenehm Zurückweisend 1 2 3 4 5 6 7 8 Akzeptierend Angespannt 1 2 3 4 5 6 7 8 Entspannt Kalt 1 2 3 4 5 6 7 8 Warm Langweilig 1 2 3 4 5 6 7 8 Interessant Feindselig 1 2 3 4 5 6 7 8 Unterstützend Vorsichtig 1 2 3 4 5 6 7 8 Offen Unaufrichtig 1 2 3 4 5 6 7 8 Aufrichtig Streitsüchtig 1 2 3 4 5 6 7 8 Harmonisch
Alternativ macht Sie eine hohe Punktzahl zu einem besonders bevorzugten Kollegen. HPC-Führungskräfte sind beziehungsorientiert und konzentrieren ihre Energie auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung gesunder und produktiver Beziehungen am Arbeitsplatz. Sie wissen, wie man mit Konflikten umgeht und berücksichtigen bei Entscheidungen viele Variablen.
Situative Günstigkeit
Der zweite Teil von Fiedlers Modell definiert die Situationsgünstigkeit. Dazu bewerten Sie drei verschiedene Faktoren:
Beziehung zwischen Leiter und Mitglied
Dieser Faktor betrifft das Maß an Vertrauen, das Ihre Teammitglieder Ihnen entgegenbringen. Wenn Ihr gesamtes Team Ihnen vertraut und Sie mag, erhöht sich Ihr Einfluss und Ihr Arbeitsplatz wird zu einem positiveren Ort.
Aufgabenstruktur
Dieser Faktor hängt davon ab, ob die Aufgaben, die Ihr Team ausführt, klar und strukturiert oder vage und unstrukturiert sind. Unstrukturierte Aufgaben haben keinen klaren Aktionsplan und werden als ungünstig angesehen.
Die Stärke der Führungsposition
Dabei handelt es sich um die Macht, die ein Anführer über sein Team hat, und beinhaltet auch, ob er die Macht hat, zu belohnen oder zu bestrafen. Generell gilt: Je mehr Macht Sie haben, desto besser ist Ihre Position.
Anwendung des Modells
Laut Fiedler erfordern günstigere Situationen LPC-Führungskräfte, während ungünstigere Situationen HPC-Führungskräfte erfordern. Wenn die Situation gute Beziehungen zwischen Führungskraft und Team und gut strukturierte Aufgaben beinhaltet, sind aufgabenorientierte Führungskräfte wahrscheinlich produktiver. Handelt es sich hingegen um eine distanzierte Beziehung zwischen Führungskraft und Team und unstrukturierte Aufgaben, ist eine beziehungsorientierte Führungskraft effektiver. Obwohl diese Theorie weithin gelehrt und untersucht wird, glauben einige, dass das Modell nicht genügend Flexibilität zulässt, da es nicht davon ausgeht, dass Führungskräfte ihren Führungsstil ändern können.
Mehr lesen: So demonstrieren Sie Führungsqualitäten am Arbeitsplatz
Situatives Führungsmodell
Im Gegensatz zu Fiedlers Modell legt das situative Führungsmodell nahe, dass die beste Option für Führungskräfte darin besteht, ihren Führungsstil an die Teammitglieder und deren individuelle Fähigkeiten anzupassen. Dieses Modell legt nahe, dass Führungskräfte zunächst die Variablen berücksichtigen müssen, die sich auf ihren Arbeitsplatz auswirken, und dann die beste Vorgehensweise auswählen müssen.
Bei der situativen Führung, auch Hersey-Blanchard-Modell genannt, geht es vor allem um den Reifegrad der Teammitglieder. Hochqualifizierte Teammitglieder sind erfahren und in der Lage, selbstständig Entscheidungen zu treffen. Arbeitnehmer mit einem durchschnittlichen Reifegrad sind fähig, haben aber kein Selbstvertrauen, oder sie haben Selbstvertrauen, sind aber nicht bereit, die ihnen übertragenen Aufgaben auszuführen. Mitarbeiter mit niedrigem Reifegrad sind enthusiastisch und willig, verfügen jedoch nicht über die Fähigkeiten oder die Erfahrung, um Aufgaben zu erledigen.
Das situative Führungsmodell identifiziert vier Führungsstile, die jeweils unterschiedlichen Reifegraden der Mitarbeiter entsprechen. Zu diesen Stilen gehören:
Delegationsstil
Dieser Stil ermöglicht es anderen Teammitgliedern, Verantwortung für bestimmte Aufgaben zu übernehmen oder Untergruppen zu leiten. Dieser Stil eignet sich am besten für ein Team aus hochqualifizierten Mitarbeitern, da er von den Teammitgliedern Selbstvertrauen und Kompetenz verlangt.
Beteiligungsstil
Dieser Stil konzentriert sich auf den Austausch von Ideen und Lösungen. Führungskräfte, die einen partizipativen Stil verwenden, können ihn auf mäßig reife Teammitglieder anwenden, die fähig sind, denen es aber an Selbstvertrauen mangelt und die eine persönliche Betreuung benötigen.
Stil verkaufen
Dieser Begriff bezieht sich auf einen Stil, bei dem ein Leiter versucht, seine Ideen einer Gruppe zu verkaufen, indem er überzeugend Anweisungen für die Erledigung von Aufgaben gibt. Dies eignet sich auch für gemäßigte Teammitglieder, eignet sich jedoch im Gegensatz zum vorherigen Stil am besten für Mitarbeiter, die selbstbewusst sind, Aufgaben aber nur ungern erledigen.
Story-Stil
Dieser Stil wird von Führungskräften verwendet, die oft klare Anweisungen geben und die Erledigung aller Aufgaben genau überwachen. Dieser Stil eignet sich am besten für Follower mit geringem Reifegrad, die bereit, aber nicht in der Lage sind, unabhängig zu handeln.
Weg-Ziel-Modell
Beim Pfad-Ziel-Modell geht es in erster Linie darum, die Prozesse (Pfade) zu identifizieren, die es jedem Teammitglied ermöglichen, seine individuellen Ziele (Ziele) zu erreichen. Führungskräfte, die dieses Modell implementieren, passen ihr Verhalten und ihre Erwartungen an, um die Leistung ihres Teams positiv zu beeinflussen. Dieses Ziel erfordert von der Führungskraft einen äußerst flexiblen Führungsstil. Sie müssen einen Weg finden, auf die spezifischen Bedürfnisse jedes Teammitglieds einzugehen, um ihnen dabei zu helfen, ihre täglichen oder wöchentlichen Ziele zu erreichen.
Führungsstile
Das Path-Goal-Modell konzentriert sich auf die Steigerung der Motivation, Autonomie und Zufriedenheit der Mitarbeiter, um ihre Produktivität im Unternehmen zu verbessern. Um dies zu erreichen, identifiziert das Modell vier verschiedene Führungsstile. Das beinhaltet:
1. Klärende Anweisungen des Leiters
Dieser Stil wird in Situationen verwendet, in denen der Manager den Mitarbeitern sagt, was von ihnen erwartet wird, und sie anweist, wie sie bestimmte Aufgaben ausführen sollen. Die Theorie besagt, dass dieser Stil am effektivsten ist, wenn die Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter unstrukturiert oder mehrdeutig sind.
2. Leistungsorientierter Anführer
Dieses Verhalten tritt in Situationen auf, in denen der Manager den Mitarbeitern hohe Ziele setzt, hohe Leistungen von ihnen erwartet und volles Vertrauen in ihre Fähigkeiten zeigt. Dieser Stil ist in Umgebungen effektiv, die erfolgreiche Menschen anziehen, wie Krankenhäuser, wissenschaftliche Labore und Anwaltskanzleien.
3. Aktiver Anführer
Führungskräfte, die diesen Stil verwenden, konsultieren ihre Untergebenen und fragen sie nach deren Meinung, bevor sie Entscheidungen treffen. Dieses Verhalten würde an einem Arbeitsplatz gut angenommen werden, an dem die Mitarbeiter ein begründetes Interesse am Ergebnis und der Wirkung ihrer Arbeit haben.
4. Unterstützender Anführer
Dieser Stil ist auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet und berücksichtigt deren persönliche Vorlieben. Einer unterstützenden Führungskraft liegt die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter ebenso am Herzen wie deren Produktivität. Dieser Stil eignet sich für Arbeitsumgebungen, die stressig oder geistig herausfordernd sein können.
Mehr lesen: 10 gängige Führungsstile (mit Beispielen)
Entscheidungsmodell
Diese spezielle Theorie, auch Vroom-Yetton-Kontingenzmodell genannt, geht davon aus, dass die Entscheidungsfindung ein entscheidendes Element der Führung ist und die Beziehung zwischen einem Leiter und seinen Teammitgliedern bestimmt. Der Aufbau und die Pflege dieser Beziehungen wirken sich direkt auf den Erfolg einer Führungskraft aus.
Führungsstile
Diese Theorie identifiziert fünf Arten von Führungsstilen. Das beinhaltet:
1. Autokratisch (A1)
Führungskräfte mit diesem Stil glauben, dass alle Informationen, die sie haben, ausreichen, um eine Entscheidung zu treffen, und dass sie keinen zusätzlichen Input von ihrem Team benötigen.
2. Autokratisch (A2)
Dieser Stil ist nicht so extrem wie A1. Diese Art von Führungskraft berät sich mit seinem Team als Gruppe, um Informationen zu sammeln, und trifft dann die endgültige Entscheidung allein.
3. Beratung (C1)
Dieser Leiter berät sich individuell mit seinen Teammitgliedern, um sicherzustellen, dass die individuelle Perspektive jedes Einzelnen berücksichtigt wird. Sie nehmen Vorschläge ernst, treffen die endgültige Entscheidung aber allein.
4. Beratung (C2)
Diese Art von Führungskraft berät auf einer breiteren Ebene. Sie können ein Treffen des gesamten Teams organisieren, um die Situation im Detail zu besprechen. Sie sammeln Vorschläge, treffen die Entscheidung aber letztendlich selbst.
5. Gelenk (G2)
Dieser Stil zielt darauf ab, einen Konsens zu erreichen. Diese Führungskräfte berufen ein Treffen ein, um die Situation zu besprechen, moderieren dann die Diskussion und bitten jedes Teammitglied, einen Beitrag zu leisten. Die Entscheidung wird dann gemeinsam durch Abstimmung getroffen.