Что такое теория обмена лидер-участник? (Определение и как это работает)
4 ноября 2021 г.
На рабочем месте обычно существует баланс навыков и личностей, когда каждый в организации привносит что-то уникальное в группу, чтобы сделать ее всесторонней и продуктивной. Однако взаимодействие лидера с членами своей команды и впечатление о них может изменить ситуацию. Это основа теории обмена лидер-участник. В этой статье мы обсудим, что такое теория обмена лидер-член, как она работает, а также преимущества и недостатки использования этой теории.
Что такое теория обмена лидер-член?
Теория обмена лидер-член, также известная как теория вертикальной диадной связи или LMX, исследует отношения между лидерами и членами их команды и то, как эти отношения влияют на рост и производительность каждого сотрудника. Теория утверждает, что отношения между лидером и участником проходят в общей сложности три этапа, в том числе:
1. Принятие роли
На этом этапе сотрудник впервые начинает работать в организации или начинает отчитываться перед своим текущим руководителем. Если сотрудник начал свою карьеру в компании в отделе маркетинга, а затем перешел в отдел обслуживания клиентов, отношения лидер-член, вероятно, начнутся заново, потому что они подчиняются новому менеджеру. Однако, если два менеджера говорят друг с другом о своих сотрудниках, существует вероятность того, что сотрудник начнет отношения на другой части трех этапов, чем это сделал бы совершенно новый сотрудник в организации.
На этом этапе члены команды впервые присоединяются к группе. Менеджеры знакомятся со своими новыми сотрудниками и получают доступ к их навыкам, опыту и способностям. Первоначальное восприятие лидером сотрудника приведет к тому, что лидер сформирует образ члена команды, и они с большей вероятностью предоставят возможности своему новому члену команды на основе этого образа.
2. Создание ролей
На этом этапе члены команды теперь являются частью группы, работают над поставленными задачами и принимают участие в проектах. Менеджер может наблюдать за тем, как все взаимодействуют между собой, и формировать четкое представление о навыках, которые каждый участник привносит в группу, ожидая, что все усердно работают, эффективно общаются и поддерживают свою команду. Они особенно предполагают, что новый член команды сделает все возможное, чтобы утвердиться в команде. Большинство менеджеров полностью ожидают, что смогут доверять своим новым членам команды и что сотрудники будут лояльны к команде и организации.
Этот этап важен, поскольку именно на нем лидеры распределяют новых членов команды по одной из двух групп. Часто это происходит подсознательно. Две группы:
В группе
Если на этапе присвоения ролей и в начале этапа формирования ролей член команды покажет менеджеру, что он лоялен группе, трудолюбив, заслуживает доверия и обладает навыками, позволяющими хорошо выполнять свою работу, менеджер поместит его в в группе. Эта группа будет получать больше возможностей, более сложную или увлекательную работу и больше внимания со стороны своего менеджера. Менеджер также может рассмотреть их для продвижения или предоставить им ресурсы, такие как доступ к конференциям и учебным занятиям, чтобы они могли улучшить свои навыки и повысить свою роль.
Вы можете заметить, что члены группы, как правило, похожи друг на друга, с родственными навыками и личностями. Руководителям и другим сотрудникам легче строить отношения с теми, кто похож на них.
Вне группы
Напротив, менеджеры классифицируют членов чужой группы таким образом, если сотрудник каким-то образом предает их доверие или иным образом заставляет менеджера почувствовать, что он не такой ценный сотрудник, как его товарищ по команде из своей группы. В результате члены внешней группы работают над проектами, которые не сложны, не требуют творческого подхода и менее рискованны, чем другие проекты. Менеджер может этого не осознавать, но он не так часто общается с этими сотрудниками, как с другими.
Менеджер может уменьшить обязанности или способность члена команды вне группы принимать рабочие решения без одобрения менеджера. У них также может не быть такого же доступа к возможностям или ресурсам, которые им необходимы для развития их набора навыков. Из-за этого член команды вне группы может стать застойным в своей роли и часто сливаться с командой, а не выделяться руководителю.
3. Рутинизация
На этом этапе менеджер и члены его команды установили рутина на рабочем месте это может различаться в зависимости от того, находится ли сотрудник в группе или вне группы. Как только менеджер назначил кого-либо во внутреннюю или внешнюю группу, это влияет на то, как менеджер будет относиться к ним в будущем, поскольку переход из чужой группы во внутреннюю не происходит часто или легко.
Члены групповой команды продолжают усердно работать, чтобы оставаться на стороне своего менеджера. Они могут проявлять качества, такие как терпение и сочувствие к своей команде, которые заставляют менеджеров верить в их работу и считать их заслуживающими доверия.
Члены чужой группы, чувствуя, что они не являются основной частью команды, могут отстраниться и даже начать не любить своих менеджеров и товарищей по команде, которые являются частью своей группы. Им может быть трудно перейти из чужой группы в свою, что часто бывает, и они могут чувствовать себя из-за этого побежденными. Если член чужой группы хочет стать частью своей группы, ему, возможно, придется начать все сначала в новом отделе или в другой организации.
Как работает теория обмена лидер-член?
Если лидер знает, как работает теория обмена лидер-член, он с большей вероятностью оценит, как они воспринимают членов своей команды, и, следовательно, больше оценит навыки и уникальные личности, которые каждый привносит на рабочее место. Вот как менеджеры могут использовать теорию обмена лидер-член для создания рабочего места, где либо нет чужой группы, либо чужой группе предоставляется такой же доступ к возможностям и обязанностям по развитию навыков:
1. Знайте, кто находится в чужой группе
Помните, что менеджеры, скорее всего, подсознательно относят членов команды к одной из двух групп на основе их восприятия, справедливого или несправедливого. Первое, что менеджер может сделать, чтобы заставить теорию обмена между лидерами и членами работать на себя, — это записать имена всех сотрудников, которых он считает входящими в чужую группу. Один за другим определите, почему эти люди не входят в свою группу.
Менеджеры могут захотеть спросить себя, отказывался ли сотрудник от сотрудничества во время встречи, имел ли он низкую мотивацию или делал что-то еще, что могло вызвать недоверие. Затем менеджер может продолжить анализ, чтобы решить, является ли его реакция на реальное или предполагаемое пренебрежение справедливой или несправедливой. Это может стать отличным первым шагом к пониманию того, почему кто-то попадает в одну группу, а не в другую.
2. Развивайте отношения
Как только менеджер определил, кого он поместил в чужую группу, он должен работать над восстановлением отношений. Это взаимовыгодно — член команды не только оценит усилия, но и, вероятно, улучшит свою работу, отношение и отношения с другими членами команды, в том числе с членами своей группы. Это сослужит хорошую службу менеджеру, так как теперь у них будет один дополнительный член команды, который несет свой вес и служит группе в целом.
Хотя член чужой группы не привык к вниманию со стороны своего менеджера и может поначалу сомневаться в его получении, его руководитель должен показать искреннее желание установить взаимопонимание. Менеджеры могут сделать это, познакомившись с членами своей команды и активно спрашивая их, как проходит их день, или могут ли они помочь с чем-то, над чем работает сотрудник.
Частью развития отношений также является понимание человека, в том числе того, что его мотивирует, его карьерные цели, ценят ли они сложную работу и чего они ожидают от вас как от своего руководителя. Потратьте время, чтобы запланировать встречу один на один, чтобы собрать эту ценную информацию, чтобы вы могли эффективно управлять.
3. Предоставляйте конкретные возможности
Как только менеджер узнает больше о каждом сотруднике, он должен разработать возможности обучения или повышения квалификации, уникальные для этого человека. Например, если сотрудник раскрывает, что хочет больше узнать от команды, менеджер может запланировать регулярные коуч-сессии или сформировать программу наставничества «равный-равному». Если сотрудник заинтересован в изучении чего-то нового, менеджер может организовать для него вебинары или очные занятия.
Если менеджер все еще не уверен, может ли он доверять члену команды, чтобы он работал хорошо, он может начать с распределения обязанностей с низким уровнем риска для сотрудника, чтобы оценить, как он работает. Если они преуспевают, они могут продолжать брать на себя больше для оценки менеджером. Если они не преуспевают, это все равно дает руководителю возможность обсудить свою работу и обучить сотрудника тому, как добиться успеха в следующий раз.
По мере изменения потребностей и целей как лидер, так и член его команды выиграют от переоценки, чтобы сотрудник продолжал получать лучшие для них возможности.
Преимущества и недостатки обмена лидер-участник
Существуют преимущества и недостатки обмена лидер-участник, в том числе:
Преимущества обмена лидер-участник
Это заставляет лидеров оценивать, как они воспринимают членов своей команды, даже подсознательно, и предпринимать необходимые шаги для исправления любых несправедливых представлений или предпочтений. Знание теории поможет лидерам оставаться объективными в своих оценках и легко определять возможности, которые должен получить член чужой группы, которых у него не было.
Лидер может легко применить эту теорию на рабочем месте, чтобы он мог как дать членам чужой группы признание, которого они заслуживают, так и удостовериться, что члены своей группы действительно заслуживают преимуществ, которые предоставляет лидер.
Лидер может развивать разнообразие в команде, так как обычно члены группы похожи по характеру и рабочим навыкам.
Недостатки обмена лидер-участник
Предполагается, что все члены команды созданы равными, но это не всегда так. Сотрудники различаются по своим способностям и надежности, и для руководителя важно ставить правильные задачи нужным людям. Естественно предоставлять определенные возможности тем, у кого есть опыт и навыки, необходимые для ее выполнения на благо организации.
Лидер, который не признает своих ошибок и не объединяет членов чужой группы в основную группу, может обескуражить сотрудников, что может повлиять на производительность и лояльность.