10 типов моделей управления для профессионалов
11 марта 2022 г.
Компании часто используют модели управления для обновления и улучшения бизнес-процессов. Между технологическими достижениями, экономическими изменениями и изменениями в логистике компаниям важно оставаться в курсе своих процессов. Понимание различных доступных моделей и теорий управления может помочь вам возглавить эффективную и высокопроизводительную команду. В этой статье определяются модели управления и перечисляются 10 моделей, которые компании могут внедрить для улучшения своих процессов.
Что такое модель управления?
Модель управления — это концепция, теория или методология, которая анализирует различные подходы к организационным изменениям. Целью модели управления является предоставление практических стратегий, которые позволяют компании осуществлять изменения в своей организации. Изменения, происходящие в рамках модели управления, могут различаться. Модели управления могут изменить давние процессы, используемые компанией, организацию определенного отдела, внутренние инструменты, используемые компанией, или другую логистику.
Связанный Что такое модель управления делами? (Плюс советы по выбору)
10 типов моделей управления, которые могут внедрить компании
Вот список из 10 различных методологий, которые организации использовали и адаптировали в своих процессах:
1. Модель McKinsey 7-S
Одной из наиболее популярных моделей управления, которую используют организации, является модель McKinsey 7-S. Вот семь аспектов организации, которые эта модель призвана проанализировать и, возможно, изменить:
Стратегия
Структура
Системы
Общие ценности
Стиль
Персонал
Навыки и умения
Цель этой модели — проанализировать семь компонентов и найти закономерности. Для этого организации должны определить, как все они соотносятся друг с другом, и найти пробелы в производительности и эффективности, которые могут возникнуть.
2. Модель управления изменениями Левина
Эта модель управления пытается разделить процесс изменения на три разных этапа. Три этапа модели управления изменениями Левина включают:
Разморозить: этот первый этап процесса предполагает просмотр того, как процессы работают в настоящее время. Это позволяет определить выгодный конечный результат. На этом первом этапе лучше всего сообщить другим сотрудникам и сотрудникам, что вы пытаетесь сделать, чтобы каждый мог понять свои роли.
Изменение: общение является ключевым компонентом этого этапа, когда вы начинаете внедрять изменения.
Повторное замораживание: лучший способ избежать повторения ошибок — сформулировать план и стратегию на этом последнем этапе. Постоянная коммуникация с сотрудниками и персоналом в течение циклического периода времени, например, раз в месяц, может ускорить этот процесс и гарантировать, что ошибки не появятся снова.
3. Теория управления изменениями Коттера
Теория Коттера — популярная модель управления, поскольку она подчеркивает важность и безотлагательность того, почему компания решила измениться. Есть восемь шагов, которым компании следуют, чтобы должным образом внедрить модель управления Коттера, в том числе:
Увеличьте срочность.
Набрать команду гидов.
Развивайте видение.
Сообщите о необходимом бай-ине.
Усильте действие.
Развивайте быстрые победы.
Опирайтесь на изменения.
Сделать это придерживаться.
Одним из недостатков этой модели является то, что она не включает в себя запрос обратной связи от сотрудников, что может привести к недовольству сотрудников. Таким образом, эта модель лучше всего подходит для крупных организаций, которым требуется эффективность, а не для небольших компаний, где важен вклад большинства сотрудников.
4. Методология управления изменениями Satir
Метод управления изменениями Satir лучше всего подходит для компаний, производственный процесс которых ориентирован на сроки. Используя этот метод, компании могут лучше прогнозировать периоды, когда может произойти снижение производительности. Satir использует пять этапов в своем подходе, в том числе:
Поздний статус-кво: сотрудники должны понимать свои ожидания.
Сопротивление: как правило, на этом первом этапе сотрудники испытывают некоторое сопротивление.
Хаос: по мере того, как сотрудники начинают понимать и внедрять изменения, может наблюдаться снижение производительности.
Интеграция: как только сотрудники начинают видеть положительные результаты изменений, моральный дух улучшается.
Новый статус-кво: новый способ работы снова коррелирует с повышением производительности.
Эта модель может быть не лучшей, чтобы помочь компаниям разработать стратегию изменений, но она помогает организации продвигаться вперед через происходящие изменения, включая учет эмоций и чувств сотрудников.
5. Модель перехода мостов
Подобно методу Сатира, переходная модель Бриджеса учитывает эмоции сотрудников, возникающие в связи с изменениями. Однако самое большое различие между ними заключается в том, что в этой модели изменения рассматриваются не как изменения, а как переходы. Модель предполагает, что сотрудники переживают три различных перехода, в том числе:
Окончания: Сотрудник принимает то, что может измениться.
Нейтральная зона: это переход между старыми процессами и новыми изменениями, когда сотрудники все еще могут быть не уверены в своих новых обязанностях.
Новые начинания: сотрудники принимают изменения как новый метод работы.
Эта модель полезна при попытке предсказать, как сотрудники могут чувствовать себя на протяжении всего процесса. Используя эту модель, компании могут сделать переход более плавным.
6. Структура управления изменениями Кублера-Росса
Метод Кубера-Росса направлен на прогнозирование эмоциональных реакций сотрудников, чтобы лучше подготовить компанию к изменениям. Согласно этой модели, рабочая сила проходит пять эмоциональных стадий, в том числе:
Отрицание
Злость
Торг
Депрессия
Принятие
Сотрудники могут проходить эти этапы в произвольном порядке. При этом важно, чтобы руководство понимало эмоции и помогало каждому сотруднику ориентироваться в своих чувствах. Этот метод отлично подходит для небольших компаний, в которых у руководителей есть время, чтобы помочь своим сотрудникам управлять изменениями.
7. Теория подталкивания
Эта модель управления подталкивает сотрудников к изменениям вместо того, чтобы немедленно внедрять строгие правила и обеспечивать их соблюдение. Эта теория утверждает, что сотрудники более эффективно принимают изменения, когда они этого хотят, а не руководство, которое делает это за них. Этот метод также моделирует, как маркетинговый план может помочь потребителю пройти этапы продаж. Каждый этап — это предложение и толчок на пути к покупке. Важным аспектом этой модели является празднование небольших побед вместе с сотрудниками.
8. Модель управления изменениями ADKAR
Многие компании могут внедрить модель управления изменениями ADKAR для обучения сотрудников перед внесением изменений. Это позволяет сотрудникам четко понимать свои роли и видеть вклад, который они вносят в свою организацию-работодателя.
Эта модель направлена на получение следующих результатов, чтобы изменения были успешными:
Осведомленность: это влечет за собой объяснение изменения и того, почему оно грядет.
Желание: это помогает решить любые проблемы, предоставляя тематические исследования, доказательства и исследования.
Знание: это этап, на котором сотрудники фактически учатся внедрять эти изменения.
Способность: это процесс применения сотрудниками того, чему они научились.
Подкрепление: это влечет за собой признание достижений сотрудников.
9. Модель управления изменениями Кайдзен
Модель изменений Кайдзен работает в 10 этапов, чтобы упростить процесс изменений для сотрудников, чтобы понять и развить доверие. Модель работает, чтобы помочь сотрудникам развить навыки, необходимые для изменений. 10 принципов Кайдзен включают в себя:
Отказ от предположений
Оперативное решение проблем
Отказ от статус-кво
Избегайте перфекционизма
Поиск решений по мере обнаружения ошибок
Создание среды, в которой каждый может внести свой вклад
Спрашивать, почему вместо принятия очевидных объяснений
Сбор информации от нескольких человек
Поиск недорогих небольших улучшений
Обеспечение постоянного улучшения
Эта модель также полезна, поскольку позволяет сотрудникам работать вместе над улучшением.
10. Модель управления изменениями Джона Фишера
Модель управления изменениями Джона Фишера учитывает индивидуальность сотрудников. Небольшие компании или компании, у которых есть время для встреч с пострадавшими сотрудниками, могут извлечь наибольшую выгоду из внедрения этой модели. Концепция этой модели управления заключается в том, что компания отслеживает прогресс сотрудников на каждом этапе переходного цикла. Таким образом, руководство может определить подходящие инструменты для каждого сотрудника на его уникальных этапах.
Во время перехода компания ищет 12 различных эмоций, которые может испытывать сотрудник: тревога, счастье, угроза, страх, гнев, вина, отчаяние, враждебность, принятие, прогресс, отрицание и разочарование. Предвидение этих эмоций может помочь руководителям компаний лучше управлять и помочь своим сотрудникам преодолеть любые изменения.