Управленческая сетка Блейка и Мутона: что это такое и как ее использовать

8 сентября 2021 г.

Поиск своего стиля управления может быть полезен для работы бизнес-процессов, а также для общего роста и развития вашей организации. Определение вашего стиля руководства может позволить вам реализовать планы и стратегии для улучшения ваших навыков и профессионального развития. Аналогичным образом, улучшение навыков лидерства может помочь вам приблизиться к своим сотрудникам и членам команды с эффективностью и реалистичными целями для проектов, задач и общих бизнес-целей. В этой статье вы узнаете об основах управленческой сетки Блейка и Мутона, а также о том, как ее применять для развития своих лидерских навыков.

Что такое управленческая сетка Блейка и Мутона?

Роберт Р. Блейк и Джейн Мутон разработали модель управленческой сетки в 1964 году, в то время, когда было сделано много прорывов в исследованиях лидерства. Работая в Exxon, пара обнаружила и изучила способы повышения эффективности управления. Потратив некоторое время на наблюдение за лидерами компании, они пришли к выводу, что стили лидерства могут быть представлены в виде сетки и что большинство менеджеров делятся на пять основных стилей лидерства.

Некоторые менеджеры считали производство своим главным приоритетом, в то время как другие больше внимания уделяли благополучию сотрудников. Используя собранные данные, Блейк и Мутон опубликовали первое издание The Managerial Grid, которое послужило инструментом для определения стилей лидерства.

Настройка модели управленческой сетки

Этот инструмент может помочь менеджерам оценить, уделяют ли они больше внимания тому, чтобы все выполняли свои задачи вовремя, или общему счастью и чувству сопричастности своих сотрудников.

Сеточная модель помещает «ориентированные на результат» стили управления на горизонтальную ось, а «ориентированные на людей» стили — на вертикальную ось. В зависимости от результатов после того, как вы оцените свой стиль лидерства в таблице, вы можете обнаружить, что ваш стиль соответствует одному из пяти основных типов.

Эти заранее определенные стили могут также включать еще две возможности лидерства в дополнение к предыдущим пяти. Однако официально они не входят в грид-модель, но, тем не менее, могут быть важными идентификаторами.

• Патерналистский менеджмент: управленческий стиль, представляющий собой сочетание диктаторского и загородного клубного управления (подробнее об обоих позже) и представляющий собой лидера, который поощряет других и очень жестко придерживается собственных решений.

• Оппортунистический менеджмент: этому стилю нет места в таблице, потому что он меняется от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Как следует из названия, оппортунистические менеджеры заботятся только о собственном благополучии и меняют свои подходы от одной ситуации к другой, в зависимости от того, что им подходит. Другими словами, у оппортунистических менеджеров нет ни задачи, ни сотрудников, поскольку их первоочередные задачи сосредоточены исключительно на том, что они могут получить в каждой ситуации.

Как использовать управленческую сетку Блейка и Мутона

Следующие шаги помогут вам использовать управленческую таблицу Блейка и Мутона для определения вашего стиля руководства.

1. Определите свой стиль руководства

Первым шагом в использовании сетки Блейка и Мутона является определение вашего стиля руководства. Начните с размышлений о прошлых руководящих должностях. Если, занимая руководящую должность, вы сделали потребности и заботы команды главным приоритетом, вы можете набрать девять или около девяти баллов по вертикальной оси. Если вы можете определить, что вы ориентированы на задачу (определение приоритетов результатов, результатов и выполнения задачи), вы оцените себя на девять или близко к девяти по горизонтальной оси. Сопоставление оценок как по горизонтальной, так и по вертикальной осям позволит определить ваш стиль управления. В зависимости от комбинации ваших баллов вы можете попасть в один из пяти основных стилей лидерства.

2. Определите области для улучшения

Если вы видите, что вы набираете больше баллов в одной области и ниже в другой, это может указывать на то, что есть некоторые области, в которых вы можете реализовать план улучшения. Например, если вы набрали высокие баллы по оси управления, ориентированного на задачи, и низкие баллы по оси, ориентированной на людей, вы можете подумать о реализации стратегий, которые помогут вам развить свой стиль руководства, чтобы сбалансировать подходы, ориентированные на задачи, и подходы, ориентированные на людей. Вы можете разработать упражнение по сплочению команды или запланировать десять минут в день, чтобы проверить своих сотрудников, чтобы убедиться, что они довольны и продуктивны.

3. Определите контекст

Хотя может быть желательным получить высокие баллы как за подходы управления, ориентированные на людей, так и за задачи, могут быть ситуации, когда стиль управления, ориентированный на задачи, может быть более эффективным, чем командный подход. Например, если ваша команда выполняет опасные задачи (такие как запуск тяжелого оборудования или работа с коррозионными веществами), вы можете рассмотреть возможность управления своей командой с более авторитетным подходом, чтобы обеспечить соблюдение строгих протоколов безопасности.

Если, с другой стороны, вы заняли место бывшего властного или контролирующего менеджера, вы можете обратиться к персоналу в стиле руководства «загородного клуба», чтобы помочь поднять моральный дух или мотивацию, прежде чем переходить к более ориентированным на задачу подходам.

5 стилей управления.

Управленческая таблица Блейка и Мутона выделяет пять различных стилей лидерства, которые могут возникнуть в результате сочетания подходов, ориентированных на людей и задачи.

• Ориентация на людей: менеджеры, ориентированные на людей, обычно могут отдавать приоритет потребностям своих сотрудников и обычно могут инвестировать в долгосрочное личное и профессиональное развитие своих сотрудников. Этот тип личности лидера может обрабатывать все поступающие задачи, считая эти проблемы наиболее важными. Например, менеджер может быть больше озабочен тем, чтобы у его команды было достаточно времени для завершения каждой поставленной задачи, или может продлить крайний срок, чтобы уменьшить нагрузку на своих сотрудников, если они идентифицируют себя как лидер, ориентированный на людей.

• Ориентация на задачу: наоборот, менеджер, ориентированный на задачу, может иметь тенденцию больше сосредотачиваться на максимально эффективном выполнении задач и поддержании очень высокого уровня производительности. Лидеры, которые высоко оценивают заботу о результатах, обычно отдают приоритет поиску наиболее эффективных способов выполнения работы, а также ограничивают акцент на моральном духе сотрудников или их вкладе.

Пять стилей лидерства, выделенные в управленческой сетке Блейка и Мутона, – это бедность, «производи или погибни», приспособление, «загородный клуб» и управление командой, и они являются результатом сочетания характеристик, ориентированных на задачу и людей.

Бедный стиль управления

Бедные менеджеры получают низкие оценки как по оси заботы о людях, так и по оси заботы о результатах. Это наименее эффективный стиль управления из всех, когда менеджер мало заботится о разработке систем и политик для эффективного и своевременного выполнения задач, а также о благополучии и общем уровне мотивации своих сотрудников. Это может привести к неэффективному и несфокусированному способу управления отделом или организацией, а отсутствие внимания к производительности и благополучию сотрудников может привести как к низким результатам, так и к недовольству персонала на рабочем месте.

Если вы обнаружите, что идентифицируете себя с этим стилем, вы можете рассмотреть план улучшения лидерства. Например, вы можете подумать о своих приоритетах в работе, о том, как вы в настоящее время выполняете свою роль, а также о том, как, по вашему мнению, вы добились успеха в качестве менеджера. Этот балл также может означать важность переоценки степени удовлетворенности своим положением или поиска способов развития навыков или получения мотивации на работе. Кроме того, подумайте, как вовлечь вашу команду в ваш план улучшений, реализуя стратегии построения команды, проводя опросы или поощряя вклад в улучшение потребностей вашего отдела или бизнеса.

Стиль управления «производи или умри»

Этот стиль лидерства показывает низкий балл по заботе о людях, но часто показывает высокий балл по их заинтересованности в выполнении работы. Эти лидеры могут постоянно стремиться получить больший контроль и установить свое господство над другими. Их восприятие может быть сосредоточено исключительно на важности заработной платы и занятости как средства мотивации членов команды для выполнения их повседневных задач. Они также могут рассматривать страх увольнения как сильный мотиватор для всех в команде.

В конечном счете, у такого управленческого подхода практически нет шансов на получение результатов, поскольку в большинстве случаев профессионал, который может повысить ценность организации, может в конечном итоге уйти в поисках лучших условий работы.

Если вы обнаружите, что вы набрали высокие баллы в разделе сетки, ориентированном на задачи, рассмотрите возможность использования стратегий для более активного вовлечения вашего персонала. Например, у вас может быть короткое собрание команды для обсуждения нового проекта и его масштабов, или вы можете запланировать день для мероприятий по сплочению команды. Эти типы стратегий могут помочь вам улучшить ваши подходы, ориентированные на людей, продолжая приоритизировать результаты работы и выполнение задач.

Средний стиль управления

Часто этот стиль может показаться лучшим подходом к руководству командой, поскольку он выделяет средние баллы менеджера в управленческой сетке. Хотя общий подход может показаться эффективным, стратегия «середина дороги» не всегда может приносить результаты. Это связано с тем, что этот стиль иногда может быть безразличным, когда менеджер или руководитель может не слишком заботиться о производительности или благополучии и мотивации своего персонала, что приводит к неэффективному планированию, производству и росту и развитию сотрудников.

Если ваша оценка упала где-то в пределах этого стиля руководства, подумайте о том, чтобы оценить свои рабочие приоритеты. Подумайте о том, что для вас наиболее важно, и вы также можете составить список способов, которыми вы обычно взаимодействуете со своими сотрудниками. Затем вы можете использовать этот список, чтобы начать планировать, как вы улучшите свой подход к производительности, а также к вовлечению команды.

Стиль управления загородным клубом

Этот стиль выделяет более высокие баллы по оси заботы о людях, но низкие по оси предоставления результатов. Название происходит от заботы о потребностях и счастье сотрудников, где второстепенные приоритеты могут включать выполнение задач, своевременность и общую производительность. Недостаток этого подхода, однако, заключается не в том, что приоритет отдается потребностям и благополучию вашей команды, а скорее в замене профессиональных и авторитетных практик и политик чрезмерно личной рабочей средой. В конечном итоге это может привести к тому, что сотрудники не будут выполнять обязательства, выполнять задачи или проекты и даже не будут уважать своих менеджеров, которые идентифицируют себя как стиль «загородного клуба».

Если вы отождествляете себя с этим стилем, это может означать, что вы искренне заботитесь о своих сотрудниках, что является важным качеством менеджера. Однако вы также можете подумать об улучшении того, как вы направляете и назначаете проекты и задачи своей команде, а также как вы привлекаете своих сотрудников к ответственности за выполненную работу. Вы можете установить небольшие еженедельные или двухнедельные цели, которые обеспечивают оценку производительности и работы, которую выполняет ваша команда.

Стиль управления командой

Последний тип лидерства — это тот, когда менеджер уделяет большое внимание как своим сотрудникам, так и выполнению проектов и задач. Блейк и Мутон пришли к выводу, что это может быть наиболее эффективным стилем руководства в сети, поскольку в нем обычно участвует менеджер, который глубоко заботится о компании и производительности, но также отдает приоритет командной мотивации, развитию навыков и общему профессиональному росту и развитию. их сотрудников. Этот стиль руководства обычно иллюстрирует способность менеджера мотивировать и вдохновлять, подавать пример и брать на себя ответственность так же, как и своих сотрудников.

Если вы определили управление командой как свой стиль руководства, подумайте о том, чтобы предложить наставничество или профессиональный совет другим товарищам по команде, которые выполняют функции лидеров, руководителей и менеджеров. Вы можете помочь в обучении новых управленческих кадров, а также смоделировать политику и методы вашей организации, чтобы создать знающую и надежную команду.

Предлагая свои рекомендации и моделируя собственную ответственность за свой профессиональный рост, вы можете мотивировать своих сотрудников и стимулировать их развитие в вашей организации, а также сосредоточить внимание на важности приоритетов задач и проектов.