Понимание теории непредвиденных обстоятельств лидерства

3 декабря 2020 г.

Эффективное лидерство — одно из самых привлекательных качеств в работнике. Существуют десятки теорий, в которых утверждается, какой стиль руководства лучше всего подходит для повышения производительности команды и поддержания морального духа сотрудников. Теория непредвиденных обстоятельств лидерства фокусируется на том, как конкретные ситуации влияют на эффективность лидера и как способность лидера адаптироваться может быть их самым важным инструментом на рабочем месте. В этой статье мы определяем теорию непредвиденных обстоятельств лидерства и исследуем три конкретные модели того, как ее можно применять в рабочей среде.

Что такое теория непредвиденных обстоятельств лидерства?

Теория непредвиденных обстоятельств лидерства предполагает, что эффективность лидера зависит от того, подходит ли его стиль руководства в конкретной ситуации. Согласно этой теории, человек может быть эффективным лидером в одних обстоятельствах и неэффективным лидером в других. Согласно этой теории, чтобы максимизировать ваши шансы стать продуктивным лидером, вы должны иметь возможность изучить каждую ситуацию и решить, будет ли ваш стиль руководства эффективным или нет. В большинстве случаев это требует от вас самосознания, объективности и гибкости.

Прочитайте больше: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

Теория непредвиденных обстоятельств лидерства на рабочем месте

На рабочем месте существуют десятки факторов, которые могут повлиять на эффективность лидера. К ним относятся такие вещи, как размер команды, масштаб проекта и ожидаемая дата получения результата. Разные лидеры, каждый из которых обладает уникальным стилем лидерства, по-разному реагируют на эти переменные. Теоретики непредвиденных обстоятельств сказали бы, что независимо от того, насколько успешен лидер, всегда будет конкретная ситуация, которая бросит ему вызов. Поэтому лидеры должны быть готовы признать тот факт, что их успех частично зависит от их обстоятельств в дополнение к их личным навыкам.

Чтобы хорошо руководить своей командой, менеджерам и руководителям может потребоваться либо адаптировать свой стиль руководства к текущей ситуации, либо делегировать часть своих лидерских обязанностей коллеге.

Например: возьмем менеджера проекта по имени Дуг. Дугу гораздо легче общаться письменно, чем лично, поэтому он обычно поощряет свою команду, отправляя им в конце каждой недели продуманные электронные письма. Однако в офисе есть новый сотрудник, который не очень восприимчив к письменному общению. Чтобы связаться с этим сотрудником, Даг должен будет либо приложить усилия, чтобы изменить свой метод и поощрять этого сотрудника лично, либо ему придется поручить эту задачу помощнику менеджера.

В этом примере Дуг не является хронически неэффективным лидером. Он хороший лидер, который сталкивается с неожиданной проблемой. Если Дуг примет тот факт, что ему придется приспосабливаться к своей ситуации вместо того, чтобы пытаться навязать свои обычные методы, он все еще может быть высокопродуктивным лидером, который эффективно поощряет свою команду.

На теорию непредвиденных обстоятельств лидерства влияет ряд конкретных факторов на среднем рабочем месте, в том числе:

• Уровень зрелости сотрудников

• Отношения между коллегами

• Рабочий темп

• Стиль управления

• Типовой график работы

• Цели и задачи

• Стандарты поведения

• Политика компаний

• Стили работы сотрудников

• Моральный дух сотрудников

модель Фидлера

Чтобы понять эту теорию, мы рассмотрим три разные модели лидерства в непредвиденных обстоятельствах. Первая модель Фидлера. Эта модель утверждает, что три важных фактора способствуют «ситуативной благоприятности». Чтобы быть продуктивным, лидеры должны учитывать эти факторы. Однако эта теория также считает стили лидерства фиксированными и неизменными. Поэтому, если стиль лидера не подходит для конкретной ситуации, его необходимо заменить другим лидером. Чтобы применить теорию Фидлера, вы должны определить свой стиль руководства и благоприятную ситуацию, используя модель Фидлера.

Стиль руководства

Первый шаг — использовать шкалу, называемую шкалой предпочитаемого сотрудника. Чтобы использовать эту шкалу, вы должны подумать о члене команды, с которым вам не нравилось или не нравилось работать. Это может быть кто угодно, от бывшего одноклассника до вашего нынешнего руководителя. Затем вы должны оценить человека по следующей шкале:

Недружелюбный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружелюбный Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный Отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Принимающий Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный Холодный 1 2 3 4 5 6 7 8 Теплый Скучный 1 2 3 4 5 6 7 8 Интересный Враждебный 1 2 3 4 5 6 7 8 Поддерживающий Настороженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Открытый Неискренний 1 2 3 4 5 6 7 8 Искренний Склочный 1 2 3 4 5 6 7 8 Гармоничный

В качестве альтернативы, высокий балл сделает вас лидером Highly Preferred Coworker. Руководители высокопроизводительных вычислений ориентированы на отношения и сосредотачивают свою энергию на построении и поддержании здоровых и продуктивных отношений на рабочем месте. Они умеют управлять конфликтами и принимают во внимание множество переменных при принятии решений.

Ситуационная благоприятность

Вторая часть модели Фидлера определяет ситуационную благоприятность. Для этого вы оцените три различных фактора:

Отношения лидер-член

Этот фактор включает степень доверия и уверенности членов вашей команды в вас. Если вам доверяет и нравится вся ваша команда, ваше влияние возрастет, и ваше рабочее место станет более благоприятным.

Структура задачи

Этот фактор связан с тем, являются ли задачи, которые выполняет ваша команда, четкими и структурированными или расплывчатыми и неструктурированными. Неструктурированные задачи не имеют четкого плана действий и будут считаться неблагоприятными.

Сила позиции лидера

Это количество власти, которую лидер имеет над своей командой, и включает в себя то, имеют ли они право награждать или наказывать. Как правило, чем больше у вас власти, тем благоприятнее ваше положение.

Применение модели

По словам Фидлера, более благоприятные ситуации требуют лидеров LPC, а менее благоприятные – лидеров HPC. Если ситуация включает в себя хорошие отношения между лидером и командой и хорошо структурированные задачи, лидеры, ориентированные на задачу, скорее всего, будут более продуктивными. В то время как, если ситуация предполагает отдаленные отношения между лидером и командой и неструктурированные задачи, лидер, ориентированный на отношения, будет более эффективным. Хотя эту теорию широко преподают и изучают, некоторые считают, что эта модель не допускает достаточной гибкости, поскольку не предполагает, что лидеры способны изменить свой стиль руководства.

Прочитайте больше: Как продемонстрировать лидерские качества на работе

Модель ситуационного лидерства

В отличие от модели Фидлера, модель ситуационного лидерства предполагает, что наилучший вариант для лидеров — это адаптировать свои стили лидерства к членам своей команды и их индивидуальным способностям. Эта модель предполагает, что лидеры должны сначала рассмотреть переменные, влияющие на их рабочее место, а затем выбрать наилучшую тактику дальнейших действий.

Ситуационное лидерство, также называемое «моделью Херси-Бланшара», в первую очередь связано с уровнем зрелости членов команды. Высокозрелые члены команды обладают опытом и способны самостоятельно принимать решения. Работники со средним уровнем зрелости способны, но им не хватает уверенности, или имеют уверенность, но не желают выполнять поставленные перед ними задачи. Сотрудники с низким уровнем зрелости полны энтузиазма и желания, но не имеют навыков или опыта для выполнения задач.

Модель ситуационного лидерства выделяет четыре стиля лидерства, каждый из которых соответствует разным уровням зрелости сотрудников. Эти стили включают в себя:

Стиль делегирования

Этот стиль позволяет другим членам команды нести ответственность за определенные задачи или руководить подгруппами. Этот стиль лучше всего подходит команде высокозрелых сотрудников, потому что он требует, чтобы члены команды были уверенными и способными.

Стиль участия

Этот стиль фокусируется на обмене идеями и решениями. Лидеры, использующие стиль участия, могут применять его к умеренно зрелым членам команды, способным, но неуверенным в себе и нуждающимся в наставничестве один на один.

Стиль продаж

Этот термин относится к стилю, в котором лидер пытается продать свои идеи группе, убедительно давая инструкции по выполнению задач. Это также подходит умеренным членам команды, но, в отличие от предыдущего стиля, его лучше всего использовать с сотрудниками, которые уверены в себе, но не хотят выполнять задачи.

Стиль рассказа

Этот стиль используют лидеры, которые часто дают четкие указания и внимательно контролируют выполнение всех задач. Этот стиль лучше всего подходит последователям с низким уровнем зрелости, которые хотят, но не могут действовать независимо.

Модель пути-цели

Модель «путь-цель» в первую очередь связана с определением процессов (путей), которые позволят каждому члену команды достичь своих индивидуальных целей (целей). Лидеры, которые реализуют эту модель, корректируют свое поведение и ожидания, чтобы положительно повлиять на производительность своей команды. Эта цель требует, чтобы лидер был чрезвычайно гибким в своем стиле руководства. Им придется найти способ удовлетворить конкретные потребности каждого члена команды, чтобы помочь им в достижении их ежедневных или еженедельных целей.

Стили лидерства

Модель Path-Goal фокусируется на повышении мотивации, автономии и удовлетворенности сотрудников для повышения их производительности в организации. Для этого в модели определены четыре различных стиля лидерства. Это включает:

1. Лидер, разъясняющий директивы

Этот стиль используется в ситуациях, когда руководитель сообщает сотрудникам, что от них ожидается, и инструктирует их, как выполнять определенные задачи. Теория утверждает, что этот стиль наиболее эффективен, когда роль и задача сотрудников неструктурированы или неоднозначны.

2. Лидер, ориентированный на достижение

Такое поведение имеет место в ситуациях, когда руководитель ставит перед сотрудниками высокие цели, ожидает от них высокой производительности и демонстрирует полную уверенность в своих возможностях. Этот стиль эффективен в среде, привлекающей успешных людей, например, в больницах, научных лабораториях и юридических фирмах.

3. Активный лидер

Руководители, использующие этот стиль, консультируются со своими подчиненными и спрашивают их мнение, прежде чем принимать решения. Такое поведение было бы хорошо воспринято на рабочем месте, где сотрудники лично заинтересованы в результате и результатах своей работы.

4. Поддерживающий лидер

Этот стиль ориентирован на удовлетворение потребностей сотрудников и учитывает их личные предпочтения. Поддерживающий лидер так же заботится о психическом здоровье и благополучии своих сотрудников, как и об их производительности. Этот стиль подходит для рабочей среды, которая может быть стрессовой или умственно сложной.

Прочитайте больше: 10 распространенных стилей лидерства (с примерами)

Модель принятия решений

Эта конкретная теория, также называемая «моделью непредвиденных обстоятельств Врума-Йеттона», считает, что принятие решений является важнейшим элементом лидерства и определяет отношения между лидером и членами его команды. Построение и поддержание этих отношений напрямую влияет на успех лидера.

Стили лидерства

Эта теория выделяет пять типов стилей лидерства. Это включает:

1. Автократический (A1)

Лидеры с этим стилем считают, что любой информации, которой они располагают, достаточно для принятия решения, и они не требуют дополнительного участия своей команды.

2. Автократический (A2)

Этот стиль не такой экстремальный, как А1. Этот тип лидера консультируется со своей командой как с группой, чтобы собрать информацию, а затем принимает окончательное решение в одиночку.

3. Консультативный (С1)

Этот лидер индивидуально консультируется с членами своей команды, чтобы учесть уникальное мнение каждого. Они серьезно отнесутся к предложениям, но окончательное решение примут в одиночку.

4. Консультативный (С2)

Этот тип лидера консультирует на более широком уровне. Они могут организовать собрание всей команды для подробного обсуждения ситуации. Они будут собирать предложения, но в конечном итоге сами примут решение.

5. Совместная (G2)

Этот стиль направлен на достижение консенсуса. Эти лидеры организуют собрание для обсуждения ситуации, а затем способствуют обсуждению и просят каждого члена команды внести свой вклад. Затем решение принимается вместе на основе голосования.