Definition, Stile und Reifegrade • BUOM
8. September 2021
Der Führungsstil spielt in jedem Unternehmen eine entscheidende Rolle und beeinflusst sowohl die Produktivität der Mitarbeiter als auch die betriebliche Effizienz. Die Theorie der situativen Führung legt nahe, dass Führungsstile Phasen durchlaufen, in denen Mitarbeiter ihre Fähigkeiten am Arbeitsplatz entwickeln und verfeinern. Mit anderen Worten: Situative Führungskräfte ändern ihren Führungsstil, um den Bedürfnissen des Unternehmens und der Mitarbeiter gerecht zu werden. In diesem Artikel besprechen wir, was die Theorie der situativen Führung ist und wie Sie sie zur Führung Ihrer Mitarbeiter nutzen können.
Was ist die Theorie der situativen Führung?
Die Theorie der situativen Führung ist eine Strategie, die den Führungsstil in einer bestimmten Situation auf der Grundlage einer Reihe von Faktoren bestimmt. Situative Führungskräfte passen ihren Führungsstil an die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter an. Situative Führung ist ein flexibler Stil, der darauf abzielt, das Potenzial der Mitarbeiter zu maximieren und gleichzeitig Unternehmensfristen oder Meilensteine einzuhalten. Situative Führungskräfte streben danach:
Erzielen Sie Ergebnisse, indem Sie Fragen zum Was und Wie eines Projekts beantworten.
Entwickeln Sie Menschen und zugehörige Arbeitsgruppen
Bauen Sie Beziehungen auf und motivieren Sie Mitarbeiter
Bestimmen Sie, wann Führungsstile im Laufe der Zeit angepasst werden müssen
Führungsstile in der situativen Führungstheorie
In den 1980er Jahren entwickelten Ken Blanchard und Paul Hershey die Theorie, dass es effektiver ist, den Führungsstil an das Potenzial eines Mitarbeiters anzupassen, als zu versuchen, Mitarbeiter an feste Führungsstile anzupassen. Basierend auf ihrer Arbeit identifizierten die beiden Männer vier Führungsstile, die auf die Fähigkeiten und das Engagement eines Mitarbeiters abgestimmt werden könnten.
Die vier von Blanchard und Hershey entwickelten Stile der situativen Führung sind:
Sagen und leiten (S1): Bei diesem Stil bietet die Führungskraft Unterstützung, spezifische Führung und genaue Kontrolle. Redende und leitende Führungskräfte treffen Entscheidungen und lenken Handlungen durch Kommunikation und Interaktion. Diese Führungskräfte sind stark engagiert und verfolgen einen Top-Down-Ansatz, was bedeutet, dass die Mitarbeiter den Anweisungen folgen, die ihnen gegeben werden.
Vertrieb und Coaching (S2): Mit einem erklärenden und überzeugenden Stil akzeptieren Vertriebs- und Coachingleiter die Meinungen der Teammitglieder und ermutigen sie, eigene Ideen und Vorschläge einzubringen. Diese Führungskräfte verkaufen der Gruppe effektiv ihre Vision und versuchen, sie durch Debatte und Zusammenarbeit für sich zu gewinnen, wobei die endgültige Entscheidung jedoch beim Leiter liegt.
Partizipativ und unterstützend (S3): Führungskräfte, die partizipativ und unterstützend sind, geben weniger Anweisungen und überlassen Entscheidungen anderen. Auch wenn sie den Betrieb beaufsichtigen, vertrauen die teilnehmenden Führungskräfte auf die Fähigkeiten der Gruppe oder ihrer Mitglieder und erwarten von ihnen, dass sie gute Entscheidungen treffen.
Delegation (S4): Diese Führungskräfte neigen dazu, die Teilnahme einzuschränken und den größten Teil der Verantwortung der Gruppe zu überlassen. Delegierende Führungskräfte können von Zeit zu Zeit konsultiert werden, sie delegieren jedoch im Allgemeinen die Entscheidungsfindung und das Projektmanagement an Teammitglieder.
Reifegrade der situativen Führungstheorie
Die Theorie der situativen Führung ordnet den Führungsstil dem Reifegrad eines Gruppenmitglieds zu. Reife ist definiert als der Grad der Bereitschaft eines Teammitglieds, basierend auf seinem Wissen über die Rolle sowie seiner Fähigkeit, die zugewiesene Aufgabe auszuführen.
Der Reifegrad wird beeinflusst durch:
Zeit bei der Arbeit
Berufserfahrung
Begeisterung
Vertrauen in die Arbeit
Reifegrade folgen einer Abfolge von Ereignissen:
Reife- oder Bereitschaftsstufe 1 (M1): Auf dieser Stufe sind die Teilnehmer möglicherweise neu in der Rolle und verfügen noch nicht über das Wissen oder die Fähigkeiten, um die Aufgabe auszuführen. Mitglieder auf dieser Ebene benötigen möglicherweise Motivation und Zielstrebigkeit, um ihre Rolle wahrzunehmen.
Reife- oder Bereitschaftsstufe 2 (M2): Die zweite Reifestufe zeigt an, dass Mitarbeiter bereit und bereit sind, ihre Rolle zu erfüllen, aber möglicherweise zusätzliche Aufsicht benötigen.
Reife- oder Bereitschaftsstufe 3 (M3): Teammitglieder in dieser Kategorie verfügen normalerweise über ein höheres Maß an Fähigkeiten und Kompetenzen. Die Entscheidungsverantwortung verbleibt jedoch beim Situationsführer.
Reife- oder Bereitschaftsstufe 4 (M4): Auf der höchsten Reifestufe sind die Mitglieder bereit und in der Lage, Aufgaben unabhängig vom Input der Führungskraft zu erledigen.
Stellen Sie sich zum Beispiel einen Elternteil vor, der ein Kind großzieht. Das Kind befriedigt zunächst alle seine Bedürfnisse, trifft keine eigenen Entscheidungen und verlässt sich vollständig auf seine Eltern. Wenn das Kind wächst und laufen und sprechen lernt, nehmen die Eltern eine weniger aktive Rolle ein und beziehen den Input des Kindes in den Entscheidungsprozess ein. Sobald ein Kind einen bestimmten Reifegrad erreicht, übertragen die Eltern die Verantwortung auf das Kind, das weiterhin den Rat oder die Erlaubnis der Eltern einholt. Wenn ein Kind das Erwachsenenalter erreicht, liegen Entscheidungen und Verantwortung allein bei ihm, obwohl es sich von Zeit zu Zeit mit seinen Eltern beraten kann.
Entwicklungsstufen
Die Theorie der situativen Führung wurde seitdem dahingehend erweitert, dass sie den Entwicklungsstand in Verbindung mit dem Reifegrad der Gruppenmitglieder in Bezug auf Aufgaben berücksichtigt. Situative Führungskräfte können den Entwicklungsstand beschleunigen, indem sie die Erwartungen steigern und die Mitarbeiter ermutigen, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und sich selbst zu motivieren. Der Entwicklungsstand wird durch geringe, mittlere oder hohe Kompetenz bzw. Engagement bestimmt und erhält eine von vier Bezeichnungen:
Entwicklungsstufe 1 (D1): Der Mitarbeiter verfügt über geringe Kompetenz, aber hohes Engagement.
Entwicklungsstufe 2 (D2): Der Mitarbeiter verfügt über gewisse Kompetenz, aber geringes Engagement.
Entwicklungsstufe 3 (D3): Der Mitarbeiter verfügt über hohe Kompetenz und wechselndes Engagement.
Entwicklungsstufe 4 (D4): Der Mitarbeiter verfügt über eine hohe Kompetenz und ein hohes Engagement.
Wie man Führungsstil und Reifegrad in Einklang bringt
Im situativen Führungsmodell passt sich der Führungsstil dem Reife- und Entwicklungsstand der Mitglieder an, um eine möglichst effektive Führung zu gewährleisten. Durch die Anpassung des Führungsstils an den Reife- oder Entwicklungsstand beurteilen situative Führungskräfte die Situation, um ihren Führungsstil an die Bedürfnisse des Einzelnen oder der Arbeitsgruppe anzupassen. Dieser Ansatz trägt dazu bei, die Produktivität aufrechtzuerhalten und Ergebnisse zu erzielen. Wenn sich ein Mitarbeiter verbessert und an Selbstvertrauen gewinnt, ändern situative Führungskräfte ihren Stil, um ihn an die neuen Umstände anzupassen.
Effektive Führungskräfte erkennen die Weiterentwicklung der Mitarbeiter bei der Arbeit und passen ihre Führungsstile an, während der Mitarbeiter die vier Hauptreifestufen durchläuft:
Bestimmen Sie die Qualität der Mitarbeitererfahrung. Wenn ein Mitarbeiter unerfahren ist, wird er besser mit einer Führungskraft zurechtkommen, die seine Arbeit überwachen kann, während er lernt und reifer wird. Das anfängliche Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis zeichnet sich durch einen geringen Reifegrad (M1) in Kombination mit einem gesprächigen und weisungsgebundenen (S1) Führungsstil aus. Robin ist beispielsweise neu in seiner Rolle und verfügt über keine Berufserfahrung. Robin wird eine Rolle im Projekt zugewiesen und seine Aktionen werden von einem Vorgesetzten genau überwacht, um sicherzustellen, dass er den Anweisungen folgt.
Überwachen Sie Mitarbeiter auf Wachstum oder Veränderungen. Wenn Mitarbeiter älter werden, sollten Führungskräfte als Unterstützung und nicht als Autorität fungieren. In dieser Phase erreichen Mitarbeiter einen mittleren Reifegrad (M2) und erbringen gute Leistungen, wenn sie mit einem Vertriebs- und Coaching-Führungsstil (S2) gepaart sind. Robin arbeitet zum Beispiel sechs Monate lang und kennt seine Aufgaben gut. Robin ist sich bei manchen Aufgaben immer noch unsicher und bittet seinen Vorgesetzten um Unterstützung, um ihm Anweisungen oder Motivation zu geben.
Ermöglichen Sie dem Mitarbeiter, mehr Informationen über seine Arbeitsrollen zu erhalten. Sobald ein Mitarbeiter den mittleren Reifegrad 3 (M3) erreicht, verleiht der partizipative und unterstützende Führungsstil (S3) dem Mitarbeiter mehr Autonomie und Unabhängigkeit. Beispielsweise spielt Robin jetzt eine aktive Rolle bei der Entwicklung von Projektideen, der Budgetzuweisung und Marketingstrategien. Während Robins Anführer die endgültige Entscheidung trifft, werden Robins Meinungen und Ideen stets berücksichtigt.
Ordnen Sie den höchsten Reifegrad zu, wenn der Mitarbeiter über hohe Kompetenzen** verfügt, ausreichend Erfahrung gesammelt hat und motiviert ist, selbständig zu arbeiten**. Auf diesem Reifegrad (M4) kennt der Mitarbeiter seinen Job und weiß, was von ihm erwartet wird. Dieser Mitarbeiter erfordert wenig Aufsicht, leistet aber unter der Leitung der delegierenden (S4) Führung maximale Beiträge. Nachdem er beispielsweise eine Zeit lang in einer Arbeitsgruppe gearbeitet hat, kennt Robin seine Aufgaben und hat gelernt, Prioritäten zu setzen. Robin trifft die Entscheidungen, und obwohl er sich von Zeit zu Zeit mit dem Management berät, hat der Leiter Vertrauen in Robins Fähigkeit, das, was er begonnen hat, zu Ende zu bringen.
Eigenschaften eines effektiven Situationsführers
Zu den notwendigen Fähigkeiten einer situativen Führungskraft gehören die Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen und das Bewusstsein für die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Hier sind einige Eigenschaften, die effektive situative Führungskräfte ausmachen:
Einsicht: Situative Führungskräfte sind am effektivsten, wenn sie die Fähigkeiten des Mitarbeiters und die Komplexität der Aufgabe verstehen. Gute Führungskräfte bewerten Situationen und Menschen, um den besten Führungsansatz zu ermitteln, der die Mitarbeiterentwicklung fördert.
Flexibilität: Situative Führungskräfte berücksichtigen bei der Anpassung ihres Führungsstils zwischenmenschliche und soziale Beziehungen. Gute Führungskräfte verstehen, dass es keine perfekte Formel gibt und dass sie ihren Stil an veränderte Situationen anpassen können. Beispielsweise können Gruppen mit hochqualifizierten Mitgliedern, denen es aber an Effizienz mangelt, möglicherweise besser abschneiden, wenn der Führungsstil mehr Struktur bietet und den Mitgliedern dennoch die Möglichkeit gibt, unabhängig zu arbeiten.
Vertrauen: Effektive situative Führungskräfte bauen Beziehungen mit Empathie und Unterstützung auf. Gute Führungskräfte helfen den Mitarbeitern, sich als Teil des Entscheidungsprozesses zu fühlen und motivieren sie zum Erfolg.
Problemlösung: Situative Führungskräfte verwalten mehrere Personen und Mechanismen eines Projekts oder einer Gruppe und müssen in der Lage sein, eine Situation oder ein Problem einzuschätzen und eine Lösung zu finden. Auch Problemlösungsfähigkeiten werden bei der Entscheidung, wann Sie Ihren Führungsstil ändern sollten, berücksichtigt.
Coaching: Situative Führungskräfte nutzen Coaching-Fähigkeiten, um Mitarbeiter auf ihrem Weg durch Entwicklungs- und Reifephasen zu fördern und zu unterstützen. Effektive situative Führungskräfte ermutigen Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten zu verbessern und motivieren sie, indem sie ihre Begeisterung steigern.