Что такое тройное ограничение? (Как это использовать, с примерами)
10 ноября 2021 г.
Модель тройного ограничения — это метод просмотра компромиссов, на которые вы идете при завершении проекта. При работе с клиентом модель тройного ограничения позволяет вам защитить свои интересы и интересы вашей компании, получая справедливое вознаграждение за любые изменения, которые хочет внести клиент. При найме внешнего подрядчика понимание модели тройных ограничений подготовит вас к вероятной реакции вашего подрядчика, если вы потребуете изменения предложенного или ранее согласованного соглашения. В этой статье мы обсудим, что такое тройное ограничение, как оно работает и как его использовать.
Что такое тройное ограничение?
Тройное ограничение — это модель, состоящая из трех основных элементов проекта и того, как они взаимодействуют друг с другом. Три компонента тройного ограничения:
Объем
Масштаб проекта — это полное описание ожидаемых результатов. Важно четко определить объем проекта перед его началом, чтобы гарантировать, что все стороны имеют одинаковые ожидания в отношении конечных результатов.
То, что вы включаете в объем проекта, может различаться в зависимости от типа выполняемого проекта. Например, при создании веб-сайта для новой компании ваша область может включать тип страниц в окончательной сборке. Для строительного проекта объем работ может включать полную схему проекта и материалы, которые вы будете использовать при строительстве.
Время
Все сроки должны реально укладываться в рамки, установленные объемом и бюджетом. В рамках данного проекта вы можете включить несколько графиков времени. В дополнение к общей запланированной дате сдачи окончательного проекта вы можете указать отдельные сроки для различных элементов, которые должны быть выполнены в рамках проекта. Вы можете настроить любую из этих временных шкал как часть корректировки тройного ограничения.
Расходы
Ресурсы, задействованные в реализации проекта, составляют третий основной элемент тройного ограничения. Сюда входят не только затраты, связанные с приобретением каких-либо физических ресурсов, но и ежедневные операционные расходы персонала, работающего над проектом. Например, переводя персонал с одного проекта на другой, вы увеличиваете стоимость второго проекта, тратя дополнительные затраты на заработную плату на его завершение.
Как работает тройное ограничение в управлении проектами?
В основе этого подхода к управлению проектами лежит убеждение, что все три элемента напрямую связаны, и вы не можете стремиться получить более благоприятные результаты от одного, не жертвуя другими. Например, при попытке расширить масштаб проекта вам потребуется либо расширить временную шкалу, чтобы ваша команда могла справиться с возросшим объемом работы, либо вам может потребоваться расширить ресурсы, выделенные для проекта, чтобы повысить ежедневную производительность для выполнения поставленных задач. увеличенный объем на той же временной шкале.
Как использовать тройное ограничение
Тройное ограничение можно использовать внутри для установки ожиданий и создания оценок по проекту, или его можно использовать снаружи для установления цен и ожиданий при работе с внешним клиентом. Вот как применить тройное ограничение к проекту:
1. Проконсультируйтесь с клиентом
При работе с внешним клиентом любое планирование проекта начинается с обсуждения проекта с клиентом. Спросите об их ожиданиях и целях в отношении проекта, в том числе о предпочтительном бюджете, объеме и сроках. Хотя вы можете использовать тройное ограничение для дальнейшей корректировки этих факторов во время выполнения проекта, важно начать с первоначальной цели, которая является достижимой и справедливой.
Если вы не можете прийти к соглашению по ряду руководящих принципов, тройное ограничение может помочь вам прийти к соглашению, которое обе стороны считают справедливым. Если вы не считаете, что ваша компания сможет уложиться в сроки и в объеме, запрошенном при предложенном бюджете, обсудите возможные компромиссы с клиентом. Увеличив бюджет, удлинив сроки или уменьшив объем, вы можете найти предложение, которое работает, и перейти к планированию и реализации.
2. Оцените варианты внутренних проектов
При управлении полностью внутренним проектом тройное ограничение по-прежнему может служить полезным ориентиром на этапе планирования. Используя тройное ограничение, можно составить несколько вариантов выполнения проекта, регулируя важность трех отдельных элементов внутри каждого.
Например, один потенциальный план при разработке нового приложения может сосредоточить внимание на максимально быстрой доставке конечного продукта, что приведет к уменьшению объема проекта с меньшим количеством надстроек. В качестве альтернативы вы можете сосредоточиться на том, чтобы сделать приложение как можно более обширным, со множеством функций для пользователей. В результате вы обязуетесь инвестировать больше ресурсов и увеличить окно разработки.
Не существует универсально правильного порядка приоритетов при балансировке трех элементов тройного ограничения, и, составив несколько планов, вы можете определить, какой из них обеспечивает наилучший баланс для ваших нужд. Уровень детализации, применяемый на этом этапе, также может варьироваться. Простые наброски или резюме могут подойти для небольших проектов, но для крупного проекта, который потребует значительных инвестиций со стороны вашей компании, возможно, стоит потратить время и ресурсы на более тщательный анализ каждого варианта, прежде чем двигаться дальше.
3. Объясните масштаб
Чтобы предоставить продукт или услугу, которую требует ваш план, все сотрудники должны знать, каковы их роли и обязанности. Создание документа планирования, четко определяющего общий объем проекта, включая отдельные элементы плана, обеспечит понимание каждым сотрудником ожидаемых результатов. В любой момент процесса рабочий документ может служить справочным материалом при возникновении вопросов или опасений.
При работе с внешним клиентом документ, четко определяющий объем проекта, также важен для обеспечения того, чтобы все стороны согласились с тем, что будет доставлено в конце проекта. Каждый раз, когда одна из сторон хочет изменить объем работ, изменения должны быть отражены в официальных проектных документах во избежание недоразумений или споров.
4. Установите сроки
При надзоре за проектом важно делать все, что в ваших силах, чтобы уложиться в график проекта. Это начинается с того, что предлагаемый график проекта становится понятным для всех сотрудников. Помимо того, что вы отмечаете, когда вы ожидаете, что план будет завершен, также назначьте отдельные временные рамки для более мелких элементов, составляющих более крупный план. Сохранение каждого подраздела плана в расписании позволяет вашей компании завершить проект в соответствии с обещаниями.
5. Выделите ресурсы для проекта
При управлении проектом, состоящим из многих частей, установка общей стоимости — это только первый шаг в распределении ресурсов для проекта. Для своевременной реализации проекта в требуемом объеме важно эффективно использовать эти ресурсы. Правильное распределение персонала и обеспечение всех команд финансированием и ресурсами, в которых они нуждаются, может помочь вам настроить вашу команду на успех.
6. Контролируйте свой проект
Создание первоначального плана важно для любого крупного проекта, но также важно продолжать следить за выполнением этого плана на протяжении всего проекта. Установка промежуточных целей по срокам и расходам позволяет вам легче отслеживать ход выполнения и заказывать изменения, если план отклоняется от ваших целей. Регулярные отчеты о состоянии позволяют выявлять мелкие проблемы и устранять их до того, как они станут серьезной проблемой, требующей значительных изменений в плане.
7. Идите на компромиссы, чтобы скорректировать планы
Если вы обнаружите, что вам нужно внести изменения в свой проект во время его выполнения, реакция тройного ограничения позволит вам скорректировать свои действия, сохраняя при этом реалистичность и достижимость целей. Каждый раз, когда вы улучшаете производительность в одном из трех элементов, компенсируйте один или оба из двух других.
Поддержание тройного ограничения наиболее актуально при работе с внешними клиентами. Клиент может попытаться улучшить то, что он получает, например, поторопиться с заказом или запросить дополнительные функции. Хотя вы, возможно, захотите учесть эти изменения, расширение графика, уменьшение масштаба или повышение суммы, которую они платят, необходимы для сохранения справедливости сделки.
Советы по управлению тройным ограничением
Помните об этих советах, чтобы эффективно применять тройное ограничение:
Придерживайтесь рекомендаций и часто общайтесь с клиентами. После того, как вы установили свою справедливую стоимость с клиентом, оставайтесь со своей структурой тройных ограничений, чтобы гарантировать, что любое отклонение от согласованного плана получит справедливую компенсацию.
Знайте свои приоритеты. Поскольку тройное ограничение — это метод уравновешивания, это означает внесение негативных изменений, когда вы хотите, чтобы что-то изменилось к лучшему. Решив, какие факторы наиболее важны для вас, и минимальные стандарты, которые вы можете принять для каждого из них, позволят вам более эффективно принимать трудные балансирующие решения.
При необходимости расширьте модель из трех частей. Хотя профессионалы в области бизнеса использовали тройное ограничение на протяжении многих десятилетий, современные интерпретации часто включают дополнительные элементы. Качество создаваемого продукта, принимаемые риски и потенциальные выгоды от проекта — все это эластичные элементы, которые вы можете использовать при балансировании любых изменений в предложении.
Проконсультируйтесь с другими вовлеченными сотрудниками. При внесении изменений с тройным ограничением сторонние мнения могут помочь вам найти правильный баланс между факторами. Руководители отделов, например, могут дать ценную информацию о том, как изменения повлияют на их команду и сколько или мало нужно изменить, чтобы компенсировать это.
Пример тройного ограничения
Тройное ограничение позволяет разработать несколько потенциальных решений, чтобы найти наилучший путь вперед. Этот пример показывает, как компания может использовать тройное ограничение при переговорах с клиентом:
Компания Hannover Heating наняла компанию Johnson Web Development Services для написания кода нового веб-сайта. Первоначальный объем требует базового дизайна со страницами, которые объясняют услуги, сообщают ежедневную цену на нефть и предоставляют контактные формы для потенциальных клиентов для регистрации или текущих клиентов для получения поддержки клиентов. После согласования условий Hannover Heating решает, что они хотели бы, чтобы на сайте был онлайн-портал, на котором клиенты могли бы создать учетную запись для оплаты своих счетов в цифровом виде.
Это существенное расширение масштабов, поскольку оно требует повышенной безопасности и возможности обработки платежей по кредитным картам. Компания Johnson Web Development Services изучает новое предложение и предлагает Hannover Heating три варианта:
Hannover Heating расширяет временной график, предоставляя две дополнительные недели для доставки, оплачиваемой по той же недельной ставке, которая использовалась для расчета первоначальных затрат. Это позволяет службе веб-разработки Johnson поддерживать те же обязательства по количеству человеко-часов, а также внедрять новые функции.
Hannover Heating сохраняет запрошенный срок, но увеличивает финансирование, которое должно быть предоставлено. Это позволяет посвятить проекту больше человеко-часов, так что расширенный объем добавляется к исходной временной шкале.
Никакие изменения не вносятся, и веб-сайт предоставляется в соответствии с первоначальным контрактом. Любые функции онлайн-портала необходимо будет добавить после завершения первоначального проекта.
Поскольку клиент запросил больше работы, подрядчик запрашивает более высокую плату в обоих сценариях, где изменяется сделка. Тем не менее, клиент может минимизировать затраты, сделав дополнительные скидки на третий элемент, увеличив сроки. Распределение уступок по двум элементам уменьшает размер уступки по каждому из них.