Что такое партисипативное бюджетирование? (с советами, плюсами и минусами)

21 октября 2021 г.

Совместное бюджетирование — это эффективный метод бюджетирования, который позволяет организациям дать своим сотрудникам чувство ответственности и контроля. Внедрение этого процесса позволяет предприятиям свести к минимуму потери за счет лучшего понимания экономических потребностей своих отделов. Знание того, как настроить этот тип бюджетирования для вашего работодателя, может помочь вам мотивировать сотрудников и продвинуться по карьерной лестнице, позиционируя себя как находчивого сотрудника. В этой статье мы объясним, что такое партисипативное бюджетирование, как его настроить и перечислим некоторые преимущества и недостатки этого метода бюджетирования.

Что такое партисипативное бюджетирование?

Совместное бюджетирование (PB) — это метод бюджетирования, который позволяет людям на более низких уровнях управления участвовать в процессе создания бюджета. Это дает сотрудникам большее чувство собственности и контроля над итоговым бюджетом. Этот метод позволяет организациям создавать более реалистичные бюджеты, поскольку руководителям легче понять финансовые потребности своих сотрудников. В результате организация может лучше распределять свои средства и минимизировать возможные потери.

Навязанное бюджетирование является противоположностью партисипативного бюджетирования. Наложенное бюджетирование – это процесс, в ходе которого высшее руководство компании несет ответственность за распределение средств. Затем они исполняют бюджет, не консультируясь с нижестоящим руководством или персоналом.

Как работает партисипативное бюджетирование?

Во время партисипативного бюджетирования все отделы внутри организации несут ответственность за составление бюджетов для себя, которые они представляют среднему, а затем высшему руководству. Таким образом, сотрудники на каждом уровне управления могут просматривать свои проекты, вносить определенные изменения и утверждать их. Предоставление людям низшего звена управления для участия в этом процессе увеличивает шансы организации на создание достижимого бюджета. Это связано с тем, что люди, которые его создают, обычно лучше осведомлены об истинных затратах на процессы организации. Этот метод бюджетирования лучше всего работает, когда:

• Сотрудники старше, опытны и высококвалифицированы в своих задачах

• Каждый отдел в организации имеет разные потребности

• Высшее руководство хочет сэкономить время и уделить внимание другим вещам

• Новый менеджер хочет принять предложения от сотрудников более низкого уровня

Поскольку этот тип бюджетирования дает сотрудникам более низкого уровня больший организационный контроль, важно также внедрить процессы, которые не позволят этим сотрудникам злоупотреблять властью. Например, это может быть система сдержек и противовесов, которая помогает свести к минимуму мошенничество и делает маловероятным манипулирование финансами компании людьми. Эффективная система сдержек и противовесов может включать создание четкого разграничения обязанностей между отдельными лицами или отделами.

Как настроить партисипативное бюджетирование

Вот несколько ключевых шагов по настройке партисипативного бюджетирования для организации:

1. Установление целей

Первый шаг к успешной организации процессов составления бюджета с участием участников — определение ключевых целей. Как правило, за это отвечает высшее руководство. На этом этапе они определяют, какова желаемая цель этого процесса бюджетирования и как они хотят привлечь людей к участию в создании точного бюджета. Также важно решить, какой тип ПБ лучше всего подойдет для организации.

2. Информирование участников

На этом этапе руководители организаций сообщают цели и сроки тем, кто может участвовать в процессе. Четкое представление и объяснение правил создает доверие и заставляет людей чувствовать себя более ответственными за свои идеи. Это также предотвращает недопонимание и создает здоровую среду для мозгового штурма.

3. Сбор идей

Как только высшее руководство информирует всех об их задачах, роль среднего руководства заключается в сборе идей в своих отделах. На данном этапе все участники могут разрабатывать предложения. Важно предоставить им ресурсы, такие как исторические данные и информацию о бюджете, которые они могут использовать для сообщения своих текущих потребностей в бюджете и уточнения их.

4. Отбор лучших идей

После того, как все представят свои предложения по бюджету, координаторы собирают их и выбирают идеи, которые составляют точные и реалистичные бюджеты. Процесс отбора может включать несколько этапов, включая голосование или внесение изменений в проекты бюджета. Также важно определить, все ли согласны с окончательными результатами.

5. Представление и рассмотрение руководством

На этом этапе бюджет доходит до высшего руководства. Они начинают рассматривать предложение. Как правило, это некоторые вещи, которые могут произойти дальше:

• Утверждение: Когда высшее руководство утверждает предложение, оно интегрируется в генеральный бюджет.

• Предложение изменений: когда высшее руководство считает, что представленный бюджет не соответствует целям организации, оно может отправить его обратно и запросить изменения. Как правило, за внедрение этих изменений отвечают менеджеры среднего звена.

• Неодобрение: если бюджет кажется нереалистичным или несоответствующим ситуации в организации, они могут отклонить его и поделиться своими соображениями. Затем они могут попросить участников разработать и представить другое бюджетное предложение.

Преимущества партисипативного бюджетирования

Вот некоторые преимущества, которые организации могут заметить, приглашая сотрудников к участию в процессе составления бюджета:

Мотивация сотрудников

Участие в процессе формирования бюджета повышает мотивацию сотрудников. Чувство выполнения важной задачи заставляет их чувствовать себя ценными и часто повышает их удовлетворенность работой. Когда сотрудники чувствуют, что они жизненно важны для успеха организации, они, как правило, более продуктивны и креативны, потому что прилагают больше усилий для достижения стандартов, которые они для себя установили.

Повышенная точность бюджета

Просьба к нижестоящему руководству участвовать в создании бюджетов часто повышает точность этих бюджетов. Предоставление людям большего чувства собственности делает их более ответственными. В результате они полны решимости работать хорошо и создавать более точные прогнозы бюджета, поскольку понимают, что они также несут ответственность за свои идеи и действия.

Поток информации

Передача предложений с нижнего уровня управления на верхний — один из наиболее эффективных способов создания успешного информационного канала внутри организации. Он создает сеть связей и позволяет руководителям организаций лучше понимать потребности и проблемы своих сотрудников. Это также полезно для сотрудников более низкого уровня, поскольку дает им возможность поделиться своими идеями и мнениями и оказывает реальное влияние на их рабочую среду.

Сравнение цели

Когда все сотрудники, работающие на разных уровнях, вовлечены в создание, обмен и реализацию идей, это обычно приводит к созданию ситуации, когда все в организации преследуют одну и ту же цель. Согласованность целей позволяет различным командам эффективно работать вместе при реализации стратегии. Это объединяет людей и заставляет каждого чувствовать ответственность за общий успех компании.

Экономия времени для стратегических менеджеров

Благодаря приглашению нижестоящего руководства к участию в формировании бюджета стратегические менеджеры могут сэкономить драгоценное время. Вместо мозгового штурма бюджета они могут сосредоточиться на более важных задачах. Хотя они по-прежнему утверждают проекты бюджетов и часто предлагают в них изменения, это занимает у них значительно меньше времени, чем при других видах бюджетирования.

Недостатки партисипативного бюджетирования

Прежде чем просить нижестоящее руководство составлять проекты бюджетов для своих команд и отделов, важно понять некоторые общие недостатки этого метода бюджетирования, в том числе:

Бюджетный люфт

Недостаток бюджета возникает, когда организация недооценивает свои ожидания доходов или переоценивает свои расходы. Это позволяет руководителям и сотрудникам легко достигать поставленных целей. Бюджетные резервы могут ограничивать рост компании, потому что они часто делают людей менее продуктивными. Когда они могут легко достигать целей и соответствовать ожиданиям компании, их потенциальные уровни производительности снижаются. Важно, чтобы организация использовала исторические данные для определения точности предлагаемых бюджетов.

Разногласия

Если руководство среднего или высшего звена отвергает некоторые идеи и проекты бюджета, это может вызвать разногласия между сотрудниками. Установление четкой организационной иерархии перед составлением бюджета может улучшить общую коммуникацию внутри компании. Также важно внедрить стратегии разрешения конфликтов, чтобы определить пути достижения общей цели.

Отнимает много времени и денег

Совместное составление бюджета часто отнимает много времени у низшего руководства. Эффективная реализация этого процесса требует участия большего числа людей, что может привести к увеличению трудозатрат. Внедрение этого метода бюджетирования может быть хорошей идеей для компаний, где сотрудники имеют большой опыт, поскольку они также обладают высокой квалификацией в своих задачах и могут быстро оценить потребности своего отдела.