5 моделей управления изменениями в руководстве

Изменения являются фундаментальной частью каждой компании и позволяют компаниям расти и развиваться, чтобы стать более успешными. Это важно для тех, кто занимает руководящие должности и внедряет изменения, чтобы эффективно облегчить переход. Плавное и продуманное управление изменениями может помочь сотрудникам достичь общей цели и способствовать развитию компании. В этой статье мы обсудим пять моделей управления изменениями в руководстве, которые следует учитывать для успеха организации.

5 моделей смены руководства

Рассмотрите эти модели для реализации, когда организации требуются различные крупномасштабные изменения:

1. 8-ступенчатая модель изменения Коттера

Эта модель изменений была разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Джоттером в его книге 1995 года под названием «Ведущие изменения». Его восемь шагов для организационных изменений:

1. Создавайте срочность: любое серьезное изменение требует приверженности всей организации, и лучший способ сделать это обычно — создать ощущение срочности.

2. Сформируйте мощную коалицию. Следующим шагом является определение основных заинтересованных сторон организации и убеждение их принять предлагаемые изменения.

3. Создайте видение изменений: вы можете создать единое видение того, как вы хотите, чтобы изменения были реализованы, попросив ключевых людей в организации поделиться своими отзывами. Четкое видение может помочь всем участникам понять, что они должны делать.

4. Сообщите о видении: после создания вам необходимо постоянно сообщать о видении всем в организации. Сохранение свежести в сознании людей является важным фактором при реализации изменений.

5. Устранение препятствий. Большинство изменений сталкиваются с различными препятствиями перед внедрением. Вам нужно воздействовать на все факторы и людей, сопротивляющихся изменениям, помогая всем остальным выполнить необходимые шаги для их реализации.

6. Создавайте краткосрочные победы. Внедрение изменений обычно является долгосрочной целью, но если вы хотите, чтобы все участники сосредоточились на этом, вам нужно создать несколько краткосрочных целей, которые поддерживают их мотивацию.

7. Развивайте изменение: после того, как изменение реализовано, вам необходимо усилить его сильные стороны и поработать над устранением слабых.

8. Закрепите изменения в корпоративной культуре: наконец, чтобы изменения были полностью приняты в долгосрочной перспективе, они должны стать частью культуры этой организации.

2. Модель управления изменениями Левина

Эта модель управления изменениями, разработанная в 1950-х годах психологом Куртом Левиным, основана на идее о том, что процесс изменений должен быть разделен на три отдельные части. Это один из наиболее часто используемых подходов, так как он четко описывает три шага и то, что должно делать руководство компании на каждом из них. Части:

1. Разморозка: у большинства людей есть естественная склонность сопротивляться изменениям, поэтому первая часть процесса управления изменениями должна быть посвящена инициированию изменений путем мотивации сотрудников к их принятию.

2. Переход: как только начинается процесс изменения, организация подвергается процессу перехода. Высшее руководство компании должно обеспечить твердое лидерство и постоянное заверение в течение этого времени.

3. Повторное замораживание: после того, как изменение было реализовано и принято персоналом компании, все принимают новые правила как обычно, и организация восстанавливает свою стабильность.

3. Модель McKinsey 7-S

Эта модель была создана Робертом Уотерманом, Томом Питерсом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом в 1978 году и определяет семь ключевых факторов, которые работают вместе для осуществления изменений: общие ценности, стратегия, структура, системы, стиль, персонал и навыки. Этот метод подразумевает использование семи факторов для тщательной оценки вашей организации и определения наилучшей стратегии внедрения изменений.

Эта модель предлагает значительные преимущества, некоторые из которых:

• Это подразумевает единый подход, при котором изменения повсеместно внедряются во всей компании.

• Это хороший метод оценки организации в целом.

• Обеспечивает руководство на каждом этапе пути

• Он смешивает эмоциональные и рациональные факторы

Некоторые из его недостатков:

• Это относительно сложная модель

• Это подразумевает полное организационное изменение, затрагивающее отделы, которые могут не нуждаться в изменениях.

• У него более высокий процент отказов по сравнению с другими моделями изменений.

4. Модель АДКАР

Эта модель была создана Джеффом Хайаттом в 2003 году и основана на идее о том, что большинство организаций, которым не удается реализовать изменения, делают это потому, что не уделяют должного внимания тому, как изменения влияют на обычных сотрудников с психологической и эмоциональной точек зрения. В отличие от других моделей изменений, которые сосредоточены на всей организации, эта фокусируется на каждом человеке и пытается помочь всем в организации освоиться с изменениями.

Основными элементами модели ADKAR являются:

• Осведомленность. На первом этапе изменений все вовлеченные лица осознают, что существует проблема, которую необходимо решить, и какие изменения необходимо осуществить для этого. Люди также должны быть мотивированы различными факторами, удостоверяющими, что изменение действительно необходимо и если его не проводить, это нанесет ущерб организации.

• Желание: после осознания необходимости изменений люди должны активно хотеть, чтобы изменения произошли. Заинтересованные стороны компании должны усилить это желание с помощью веских аргументов в пользу изменений.

• Знание: этот элемент относится к тому факту, что все участники должны иметь всю необходимую информацию о том, что нужно изменить и что каждый должен сделать для реализации предлагаемых изменений.

• Способность: как только все узнают, что им нужно делать, они смогут приобрести навыки и способности, необходимые для реализации изменений.

• Подкрепление: после того, как новые модели поведения будут приняты сотрудниками, управленческая команда должна убедиться, что все процедуры и учебные материалы обновлены, чтобы отразить новый способ ведения дел, чтобы избежать постепенного возвращения вещей в исходное состояние.

5. Модель Кублера-Росса.

Эта модель была разработана Элизабет Кюблер-Росс и широко известна как «пять стадий горя». Хотя изначально он был разработан для изучения того, как человек ведет себя после получения плохих новостей, он также используется в качестве модели изменений, поскольку показывает заинтересованным сторонам организации, как сотрудники могут реагировать на значительные изменения. Пять этапов:

1. Отрицание: на начальных этапах рассматриваемый человек инстинктивно считает, что новости, которые они услышали, как-то ошибочны.

2. Гнев: как только человек полностью принимает новую реальность, чувство гнева берет верх, обычно из-за разочарования от внезапного столкновения с трудной ситуацией.

3. Торг: на третьем этапе рассматриваемое лицо пытается найти способы избежать или смягчить проблему.

4. Депрессия: как только они полностью осознают, что произошло, и тот факт, что они не могут это изменить, люди склонны впадать в депрессивное состояние.

5. Принятие: наконец, человек принимает свою новую ситуацию, стабилизирует свои эмоции и начинает смотреть на ситуацию как на новую норму.