Was ist die Theorie des Leader-Member-Austauschs? (Definition und Funktionsweise) • BUOM
4. November 2021
Am Arbeitsplatz herrscht in der Regel ein Gleichgewicht zwischen Fähigkeiten und Persönlichkeiten, wobei jeder in der Organisation etwas Einzigartiges in die Gruppe einbringt, um sie vielseitig und produktiv zu machen. Allerdings können die Interaktionen und Eindrücke eines Leiters mit seinen Teammitgliedern einen Unterschied machen. Dies ist die Grundlage der Leader-Member-Exchange-Theorie. In diesem Artikel werden wir diskutieren, was die Theorie des Austauschs zwischen Führungskräften und Mitgliedern ist, wie sie funktioniert und welche Vor- und Nachteile die Verwendung dieser Theorie hat.
Was ist die Theorie des Leader-Member-Austauschs?
Die Leader-Member-Exchange-Theorie, auch als vertikale dyadische Theorie oder LMX bekannt, untersucht die Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern und wie diese Beziehungen das Wachstum und die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters beeinflussen. Die Theorie besagt, dass die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitglied insgesamt drei Phasen durchläuft, darunter:
1. Akzeptanz der Rolle
In dieser Phase beginnt der Mitarbeiter zum ersten Mal für die Organisation zu arbeiten oder beginnt, seinem aktuellen Vorgesetzten Bericht zu erstatten. Wenn ein Mitarbeiter seine Karriere bei einem Unternehmen in der Marketingabteilung begonnen hat und dann in den Kundendienst wechselt, wird die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitglied wahrscheinlich von vorne beginnen, da er einem neuen Manager unterstellt ist. Wenn jedoch zwei Manager miteinander über ihre Mitarbeiter sprechen, besteht die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter die Beziehung zu einem anderen Zeitpunkt der drei Phasen eingeht als ein völlig neuer Mitarbeiter in der Organisation.
In dieser Phase treten Teammitglieder zum ersten Mal der Gruppe bei. Führungskräfte lernen ihre neuen Mitarbeiter kennen und erhalten Zugang zu deren Fähigkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten. Die anfängliche Wahrnehmung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten führt dazu, dass sich der Vorgesetzte ein Bild von dem Teammitglied macht, und es ist wahrscheinlicher, dass er seinem neuen Teammitglied auf der Grundlage dieses Bildes Chancen bietet.
2. Rollen erstellen
In dieser Phase sind die Teammitglieder nun Teil der Gruppe, arbeiten an zugewiesenen Aufgaben und nehmen an Projekten teil. Ein Manager kann beobachten, wie alle interagieren, und sich ein klares Bild von den Fähigkeiten machen, die jedes Mitglied in die Gruppe einbringt, und von jedem erwarten, dass er hart arbeitet, effektiv kommuniziert und sein Team unterstützt. Sie erwarten insbesondere, dass das neue Teammitglied alles daran setzt, sich im Team zu etablieren. Die meisten Manager gehen davon aus, dass sie ihren neuen Teammitgliedern vertrauen können und dass die Mitarbeiter dem Team und der Organisation gegenüber loyal sind.
Diese Phase ist wichtig, da Führungskräfte in dieser Phase neue Teammitglieder einer von zwei Gruppen zuordnen. Oft geschieht dies unbewusst. Zwei Gruppen:
In einer Gruppe
Wenn ein Teammitglied während der Rollenzuweisungsphase und zu Beginn der Rollenbildungsphase dem Manager zeigt, dass er der Gruppe gegenüber loyal, fleißig und vertrauenswürdig ist und über die Fähigkeiten verfügt, seine Arbeit gut zu machen, wird der Manager ihn vermitteln in der Gruppe. Diese Gruppe erhält mehr Möglichkeiten, anspruchsvollere oder spannendere Arbeit und mehr Aufmerksamkeit von ihrem Vorgesetzten. Der Manager kann sie auch für eine Beförderung in Betracht ziehen oder ihnen Ressourcen wie Zugang zu Konferenzen und Schulungssitzungen zur Verfügung stellen, damit sie ihre Fähigkeiten verbessern und ihre Rolle stärken können.
Möglicherweise stellen Sie fest, dass Gruppenmitglieder einander in der Regel ähnlich sind und ähnliche Fähigkeiten und Persönlichkeiten aufweisen. Führungskräften und anderen Mitarbeitern fällt es leichter, Beziehungen zu Gleichgesinnten aufzubauen.
Außerhalb der Gruppe
Im Gegensatz dazu kategorisieren Manager Fremdgruppenmitglieder auf diese Weise, wenn der Mitarbeiter auf irgendeine Weise ihr Vertrauen missbraucht oder dem Manager auf andere Weise das Gefühl gibt, dass er ein nicht so wertvoller Mitarbeiter ist wie sein Teamkollege in der Eigengruppe. Dadurch arbeiten externe Teammitglieder an Projekten, die nicht komplex sind, keine Kreativität erfordern und weniger riskant sind als andere Projekte. Dem Manager ist es vielleicht nicht bewusst, aber er interagiert mit diesen Mitarbeitern nicht so oft wie mit anderen.
Ein Manager kann die Verantwortlichkeiten oder die Fähigkeit eines Teammitglieds außerhalb der Gruppe einschränken, Arbeitsentscheidungen ohne die Zustimmung des Managers zu treffen. Sie haben möglicherweise auch nicht den gleichen Zugang zu Möglichkeiten oder Ressourcen, den sie zur Entwicklung ihrer Fähigkeiten benötigen. Aus diesem Grund kann ein Teammitglied außerhalb der Gruppe in seiner Rolle stagnieren und sich oft eher in das Team einfügen, als dass es sich von der Führungskraft abhebt.
3. Routineisierung
In dieser Phase haben sich der Manager und seine Teammitglieder etabliert Routine bei der Arbeit Dies kann variieren, je nachdem, ob der Mitarbeiter einer Gruppe angehört oder nicht. Sobald ein Manager jemanden einer Ingroup oder Outgroup zugewiesen hat, wirkt sich dies darauf aus, wie der Manager ihn in Zukunft behandeln wird, da der Wechsel von einer Outgroup zu einer Ingroup nicht oft oder einfach erfolgt.
Die Teammitglieder der Gruppe arbeiten weiterhin hart daran, auf der guten Seite ihres Managers zu bleiben. Sie können Eigenschaften wie Geduld und Einfühlungsvermögen gegenüber ihrem Team an den Tag legen, die dazu führen, dass Manager an ihre Arbeit glauben und sie für vertrauenswürdig halten.
Mitglieder außerhalb der Gruppe, die das Gefühl haben, kein zentraler Teil des Teams zu sein, können sich distanzieren und beginnen sogar, ihre Manager und Teamkollegen, die Teil der Gruppe sind, nicht mehr zu mögen. Möglicherweise fällt es ihnen schwer, von der Fremdgruppe in die eigene Gruppe zu wechseln, was oft der Fall ist, und sie fühlen sich dadurch möglicherweise besiegt. Wenn ein Outgroup-Mitglied Teil der Ingroup werden möchte, muss es möglicherweise in einer neuen Abteilung oder in einer anderen Organisation neu anfangen.
Wie funktioniert die Theorie zum Austausch zwischen Führungskräften und Mitgliedern?
Wenn eine Führungskraft weiß, wie die Theorie zum Austausch zwischen Führungskräften und Mitgliedern funktioniert, ist es wahrscheinlicher, dass sie die Art und Weise, wie sie ihre Teammitglieder wahrnimmt, wertschätzt und daher die Fähigkeiten und einzigartigen Persönlichkeiten, die jeder einzelne am Arbeitsplatz mitbringt, besser würdigt. So können Manager die Theorie des Austauschs zwischen Führungskräften und Mitgliedern nutzen, um einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem es entweder keine Außengruppe gibt oder die Außengruppe den gleichen Zugang zu Möglichkeiten und Verantwortlichkeiten zur Kompetenzentwicklung erhält:
1. Wissen Sie, wer zur Fremdgruppe gehört
Denken Sie daran, dass Manager Teammitglieder aufgrund ihrer Wahrnehmung wahrscheinlich unbewusst einer von zwei Gruppen zuordnen: fair oder unfair. Das erste, was ein Manager tun kann, damit die Theorie des Austauschs zwischen Führungskräften und Mitgliedern für ihn funktioniert, besteht darin, die Namen aller Mitarbeiter aufzuschreiben, die er als Teil der Fremdgruppe ansieht. Stellen Sie nacheinander fest, warum diese Personen nicht zu ihrer Gruppe gehören.
Manager möchten sich möglicherweise fragen, ob der Mitarbeiter während des Meetings unkooperativ war, wenig motiviert war oder etwas anderes getan hat, das Misstrauen hervorrufen könnte. Der Manager kann dann weiter analysieren, um zu entscheiden, ob seine Reaktion auf die tatsächliche oder vermeintliche Kränkung fair oder unfair ist. Dies kann ein guter erster Schritt sein, um zu verstehen, warum jemand in eine Gruppe fällt und nicht in eine andere.
2. Beziehungen aufbauen
Sobald ein Manager festgestellt hat, wen er in die Fremdgruppe einordnet, muss er daran arbeiten, die Beziehung wiederherzustellen. Dies ist eine Win-win-Situation – das Teammitglied wird nicht nur die Mühe zu schätzen wissen, sondern wahrscheinlich auch seine Leistung, Einstellung und Beziehungen zu anderen Teammitgliedern, einschließlich deren Teammitgliedern, verbessern. Dies wird dem Manager gute Dienste leisten, da er nun ein zusätzliches Teammitglied hat, das seinen Beitrag leistet und der Gruppe als Ganzes dient.
Auch wenn das Fremdgruppenmitglied die Aufmerksamkeit seines Vorgesetzten nicht gewohnt ist und zunächst zögert, diese anzunehmen, muss sein Vorgesetzter den aufrichtigen Wunsch zeigen, eine Beziehung aufzubauen. Manager können dies tun, indem sie ihre Teammitglieder kennenlernen und sie proaktiv fragen, wie ihr Tag läuft oder ob sie bei etwas helfen können, woran der Mitarbeiter gerade arbeitet.
Zum Aufbau einer Beziehung gehört es auch, die Person zu verstehen, einschließlich ihrer Motivation, ihrer Karriereziele, ob sie anspruchsvolle Arbeit wertschätzt und was sie von Ihnen als ihrem Vorgesetzten erwartet. Nehmen Sie sich die Zeit, ein Einzelgespräch zu vereinbaren, um diese wertvollen Informationen zu sammeln, damit Sie effektiv verwalten können.
3. Bieten Sie spezifische Möglichkeiten
Sobald ein Manager mehr über jeden Mitarbeiter erfährt, muss er oder sie individuelle Schulungs- oder Entwicklungsmöglichkeiten für diese Person entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise verrät, dass er mehr vom Team lernen möchte, kann der Vorgesetzte regelmäßige Coaching-Sitzungen vereinbaren oder ein Peer-to-Peer-Mentoring-Programm ins Leben rufen. Wenn ein Mitarbeiter Interesse daran hat, etwas Neues zu lernen, kann die Führungskraft für ihn Webinare oder Präsenzkurse organisieren.
Wenn ein Manager immer noch unsicher ist, ob er einem Teammitglied gute Leistungen zutrauen kann, kann er damit beginnen, dem Mitarbeiter risikoarme Aufgaben zuzuweisen, um seine Leistung zu bewerten. Wenn sie gut abschneiden, können sie weiterhin mehr übernehmen, damit der Manager sie bewerten kann. Auch wenn sie nicht gut abschneiden, hat der Vorgesetzte immer noch die Möglichkeit, seine Leistung zu besprechen und den Mitarbeiter zu coachen, wie er beim nächsten Mal erfolgreich sein kann.
Wenn sich Bedürfnisse und Ziele ändern, profitieren sowohl die Führungskraft als auch die Teammitglieder von einer Neubewertung, um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter weiterhin die für ihn besten Chancen erhält.
Vor- und Nachteile des Leiter-Mitglieder-Austauschs
Der Austausch zwischen Führungskräften und Mitgliedern hat Vor- und Nachteile, darunter:
Vorteile des Austauschs zwischen Führungskräften und Mitgliedern
Dies zwingt Führungskräfte dazu, zu bewerten, wie sie ihre Teammitglieder wahrnehmen, auch unbewusst, und die notwendigen Schritte zu unternehmen, um etwaige unfaire Wahrnehmungen oder Präferenzen zu korrigieren. Die Kenntnis der Theorie wird Führungskräften dabei helfen, bei ihren Einschätzungen objektiv zu bleiben und Chancen, die ein Fremdgruppenmitglied erhalten sollte, die es nicht hatte, leicht zu erkennen.
Eine Führungskraft kann diese Theorie leicht auf den Arbeitsplatz anwenden, sodass sie sowohl den Mitgliedern außerhalb der Gruppe die Anerkennung geben kann, die sie verdienen, als auch sicherstellen kann, dass die Mitglieder innerhalb der Gruppe die Vorteile, die die Führungskraft bietet, wirklich verdienen.
Eine Führungskraft kann Diversität in einem Team fördern, da sich die Gruppenmitglieder in der Regel in ihrer Persönlichkeit und ihren Arbeitsfähigkeiten ähneln.
Nachteile des Leiter-Mitglieder-Austauschs
Es wird davon ausgegangen, dass alle Teammitglieder gleich sind, aber das ist nicht immer der Fall. Mitarbeiter unterscheiden sich in ihren Fähigkeiten und ihrer Zuverlässigkeit, und für einen Manager ist es wichtig, den richtigen Leuten die richtigen Aufgaben zuzuweisen. Es ist selbstverständlich, denjenigen bestimmte Möglichkeiten zu bieten, die über die erforderliche Erfahrung und Fähigkeiten verfügen, um dies zum Nutzen der Organisation durchzuführen.
Ein Leiter, der seine Fehler nicht eingesteht und Mitglieder aus der Fremdgruppe nicht in die Kerngruppe integriert, kann Mitarbeiter entmutigen, was sich auf Produktivität und Loyalität auswirken kann.