8 проверенных моделей управления изменениями на рабочем месте

15 сентября 2021 г.

Когда в организации происходят большие изменения или переход, может оказаться полезной модель управления изменениями, описывающая процесс. Наличие модели при обработке изменений может быть не только полезным, но и оказать положительное влияние на персонал, членов команды и руководителей, чьи роли важны для успешного внедрения изменений в компании.

В этой статье мы обсудим, что такое модель управления изменениями, преимущества использования одной и восьми проверенных и эффективных моделей управления изменениями, которые следует учитывать при разработке планов перехода вашей организации.

Что такое модель управления изменениями?

Модель управления изменениями используется, чтобы помочь наметить, описать и упростить процесс изменений в бизнесе или организации.

Например, компания, которая меняет подход отдела продаж к новым клиентам, может принять модель управления изменениями, чтобы помочь выделить определенные части процесса продаж, которые необходимо изменить или развить. Затем может быть реализована модель управления изменениями, чтобы помочь всем членам команды участвовать в изменениях, через которые проходит компания.

Почему важно использовать модели управления изменениями?

Любые изменения в офисном процессе могут негативно сказаться на продуктивности и мотивации сотрудников. Следование определенному плану, будь то один метод или комбинация методов, гарантирует, что все ваши сотрудники будут следовать одним и тем же принципам и разделять одни и те же ожидания. Твердый план также поможет вам избежать непредвиденных расходов или корректировок в последнюю минуту.

Модели управления изменениями и их преимущества

Следующий список включает эффективные модели управления изменениями и выделяет преимущества каждой модели. Оценив все эти модели, вы можете решить использовать комбинацию подходов, чтобы обеспечить успешную и продуктивную работу вашей команды.

1. Модель управления изменениями Левина

Модель управления изменениями Левина была разработана в 1940-х годах физиком Куртом Левиным. Его теория управления изменениями включала три этапа, систему перехода, которую он связал с подобием, которое он наблюдал в тающих кубиках льда. Он описал организационные изменения как имеющие три отдельные фазы:

• Разморозка: на этапе «разморозки» организация должна переоценить свои текущие бизнес-процессы и организационное восприятие, чтобы подготовиться к предстоящему переходу или изменению. На этом этапе модели управления изменениями Левина команда подходит к задачам, вызовам или обязанностям беспристрастно и не придерживается старых способов ведения дел. Этот первый шаг может иметь решающее значение для решения любых проблем сотрудников, связанных с новыми изменениями, будь то перенаправление их ролей или назначение новых должностей старшему персоналу.

• Изменение: на этапе «изменения» сотрудники и менеджеры работают вместе над реализацией стратегий изменений, таких как четкая коммуникация, планирование и описание конкретных новых процессов, которые они инициировали в рамках перехода организации.

• Повторная заморозка: На последнем этапе «повторная заморозка» относится к шагам, предпринятым после внесения новых изменений для сохранения новой организационной структуры. Этот последний шаг в модели управления изменениями Левина требует, чтобы все лица, участвующие и участвующие в изменениях компании, поддерживали новые инициативы, изложенные в планах управления изменениями, которые были приняты компанией.

Самым большим преимуществом этой модели является то, что на первом этапе («размораживание») каждая часть процессов вашей организации оценивается и анализируется со всех сторон. Это может помочь, обнаружив любые прошлые ошибки, которые могли быть незамеченными ранее. Это может затем принести пользу всему процессу изменений, особенно если все участники знают о своей роли во внедрении организационных изменений.

2. Модель АДКАР

Модель управления изменениями ADKAR — это ориентированный на людей способ инициировать изменения на всех этапах процесса. Эта модель была создана Джеффри Хайаттом, и его цель в этой модели заключалась в том, чтобы предложить эффективный подход к содействию изменениям на индивидуальной основе, поскольку часто изменения в профессиональной организации становятся менее важными, чем реакция сотрудников на них. Каждая часть аббревиатуры ADKAR представляет, как модель работает, чтобы инициировать изменения на этом индивидуальном уровне:

• Осведомленность: этот шаг показывает всем вовлеченным лицам, что изменения должны произойти.

• Желание: на этом этапе людей поощряют к участию и поддержке изменений в компании.

• Знания: на этом этапе менеджеры и руководители могут предоставить всем людям знания о том, какие стратегии следует реализовать, чтобы успешно участвовать в процессе изменений и завершить его.

• Возможности: Руководители могут предоставлять персоналу как можно больше ресурсов, чтобы помочь им реализовать изменения.

• Поощрение: Поощрение служит для признания и поддержки сотрудников, поскольку они продолжают развиваться и работать в переходный период.

Преимущество модели ADKAR заключается в возможности управлять процессами изменений, давая четкое понимание того, какие изменения происходят, причины изменений и то, как новые изменения повлияют на сотрудников лично. Это полезно, поскольку позволяет персоналу и членам команды принимать непосредственное участие в инициировании и продолжении успешной реализации организационных изменений.

3. 8-шаговая модель изменений Коттера

Эта модель управления изменениями была разработана Джоном Коттером после значительных организационных преобразований. Разработанная им модель ориентирована на сотрудников, переживающих организационные изменения. Восемь шагов модели Коттера включают:

1. Создание чувства срочности

2. Создание сильных коалиций

3. Формирование стратегического видения

4. Вовлечение всех

5. Включение действий путем устранения препятствий

6. Создание краткосрочных достижений

7. Поддержание изменений

8. Внесение изменений

На этих этапах сотрудники и руководители могут оценить влияние изменений на все аспекты бизнеса. Преимущество этой модели заключается в ее подходе к превращению сопротивляющихся сотрудников в восприимчивых участников изменений за счет укрепления доверия, поддержки прозрачности и поощрения командной работы. Кроме того, четко формулируя цели, эта модель объединяет сотрудников для прохождения процесса как одной команды.

4. Кривая изменения Кублера-Росса

Несмотря на то, что эта модель изменений известна как «пять стадий горя», она может быть эффективным подходом к описанию ваших процессов изменений, поскольку она может разбить каждую стадию перехода и то, как люди воспринимают изменения в целом. Пять этапов этой модели включают в себя:

• Отрицание

• Злость

• Торг

• Депрессия

• Принятие

При планировании изменений рассмотрите эту модель как средство прогнозирования реакции ваших сотрудников на внедренные изменения, чтобы помочь вам привлечь ваши команды и помочь им обработать и инициировать переход. Преимущество следования этой схеме заключается в том, что руководители и менеджеры могут предвидеть способность человека продвигаться через организационные изменения, а также учитывать, как переходы повлияют на каждого сотрудника. Хотя каждый человек может проходить эти пять этапов по-разному и на разных уровнях, эта модель работает, признавая эмоциональные последствия перехода на рабочем месте.

5. Модель McKinsey 7s

Эта модель управления изменениями была первоначально разработана в 1970-х годах Томасом Питерсом и Робертом Уотерменом, двумя сотрудниками консалтинговой фирмы McKinsey. Эта модель иллюстрирует, как различные части бизнеса или организации работают в тандеме. Согласно этой модели, есть семь ключевых элементов, которыми обладает каждая организация. Эти семь элементов включают в себя:

• Стратегия

• Структура

• Система

• Общие ценности

• Персонал

• Стиль

• Навыки и умения

Стратегия, структура и система учитывают то, что эта модель называет «жесткими элементами», или теми элементами, которые легче идентифицировать и контролировать. Общие ценности, такие как персонал, стиль и навыки, составляют «мягкие элементы», которые немного сложнее оценить и контролировать.

Например, компания, которая растет с 20 сотрудников до 40, может предвидеть изменения в других частях бизнеса, таких как система, структура и стиль организации. Кроме того, при увеличении численности персонал в равной степени затрагивается, как и общие ценности всех участников организации.

Преимущество этой модели заключается в том, что эти семь элементов служат для учета каждой части процессов организации, от работающих в ней лиц до генеральных директоров, возглавляющих компанию, а также самой инициации изменений.

6. Модель управления изменениями PDCA

Эту модель также можно назвать «колесом Деминга» или «циклом управления». Модель PDCA была разработана Уильямом Демингом в 1950-х годах, и ее аббревиатура означает «планировать», «делать», «проверять» и «действовать», что служит моделью для циклического и непрерывного осуществления изменений и развития.

• План: на этом этапе планируется переход с учетом всех процессов и участвующих лиц. Это также этап выяснения того, что нужно изменить и как будет инициирован переход.

• Делать: на этом этапе инициируется план, и переход продвигается вперед с участием всех, кто оказывает влияние на успех изменения.

• Проверка: этот шаг включает в себя проверку каждого шага процесса изменения и того, как он влияет на персонал, бизнес-процессы и другие элементы организации.

• Действие: Действие относится к постоянному совершенствованию, поддерживаемому в процессе перехода, требующему от сотрудников и команд участия и действий во всех аспектах плана изменений.

Самым большим преимуществом этой модели является то, что она поддерживает циклический процесс внедрения изменений в вашей компании, позволяя при этом постоянно оценивать рост и развитие, достигнутые в результате перехода. Он также может поддерживать план постоянного улучшения до, во время и после внедрения новых изменений.

**Подробнее: 11 действий по управлению изменениями для эффективных изменений на рабочем месте (с примерами)

7. Теория подталкивания

Теория подталкивания основана на книге Ричарда Х. Талера и Касса Р. Санстейна под названием «Подталкивание: улучшение решений о здоровье, богатстве и счастье». Эта теория представляет собой менее структурированный подход к изменениям, который фокусируется на точке зрения сотрудника и побуждает сотрудников вносить изменения в свою пользу, а также на благо компании. Таким образом, руководство подталкивает сотрудников к тому, чтобы они сами вносили изменения. Эта теория также призывает руководство быть открытым для обратной связи с сотрудниками.

8. Мосты Переходная модель

Эта модель была разработана Уильямом Бриджесом и фокусируется на эмоциональном воздействии изменений. Модель предлагает три этапа:

• Концовки: Конец текущего статуса — это время эмоционального отпускания.

• Нейтральная зона: Фаза между окончанием текущего статуса и до того, как изменение произошло, может быть временем замешательства и неопределенности.

• Новые начинания: после того, как произошли изменения и начался новый статус, может наступить время принятия и достижения.