6 шагов, чтобы стать лидером, а не начальником (ключевые отличия с примерами)

22 апреля 2021 г.

Независимо от вашей роли в компании, вы сталкиваетесь с последствиями хорошего или плохого руководства. Организации достигают большего, когда менеджеры стремятся быть лидерами, а не просто начальниками. Если вы заинтересованы в том, чтобы привести свою команду к успеху, а не командовать ею, вам может быть полезно ознакомиться с эффективными методами лидерства. В этой статье мы проводим различие между боссами и лидерами и рассмотрим шаги, которые помогут вам управлять сотрудниками с помощью продуктивного лидерства.

Что такое босс?

Босс — это супервайзер или менеджер, который не использует методы лидерства при надзоре за своей командой. Как руководитель вы обладаете определенным авторитетом в иерархии компании, но само ваше звание не описывает, как вы ведете себя, достигаете целей организации или помогаете сотрудникам добиться успеха. Управление без руководства может ограничить успех организации, если не удастся максимально использовать потенциал команд или упустить возможности для инноваций.

Кто такой лидер?

Лидер — это тот, кто активно помогает организации в достижении ее целей, демонстрируя высокий профессионализм в своей работе и поддерживая других. Лидеры часто несут ответственность за надзор за другими сотрудниками, но не обязательно. Некоторые сотрудники получают повышение именно потому, что проявляют лидерские качества в своих рабочих привычках. Лидеры помогают своим командам добиться большего, потому что они четко понимают миссию организации и видение будущего.

Основные различия между лидерами и супервайзерами

Вот несколько ключевых различий между лидерами и руководителями, которые не ведут:

Стили общения

Некоторые руководители используют одностороннюю связь. Они действуют, исходя из предположения, что у них есть власть, потому что они знают, как лучше всего выполнять проекты. Поэтому они отдают приказы или говорят сотрудникам, что делать. Когда сотрудники обращаются к своему руководителю, тот слышит их, но не пытается понять больше, чем буквальное содержание сказанного. Руководители могут общаться в запугивающей манере, которая заставляет сотрудников опасаться последствий и, если они расстроены, могут выражать гнев или разочарование.

Лидеры ценят разговоры, в которых сотрудники могут внести свой вклад, даже если им назначены обязанности. Руководители исходят из предположения, что сотрудник может распознать потенциальные улучшения в том, как команда выполняет работу, и поэтому должен чувствовать поощрение к тому, чтобы делиться ими. Лидеры признают, что это требует слушания. Внимательное слушание и внимание к тому, как сотрудник общается, помогает руководителю понять, что сотрудник может чувствовать или думать. Даже под давлением лидеры управляют своими эмоциями и сосредотачиваются на движении вперед, а не позволяют гневу отвлекать.

Пример: Начальник начинает каждый день с того, что оставляет список задач на столе каждого сотрудника, чтобы они могли прочитать его, когда придут. Они не следят за тем, чтобы все задачи были четкими и выполнимыми. Лидер начинает каждый день с предоставления списков задач во время собрания команды, где сотрудники могут задавать вопросы, узнавать о работе товарищей по команде и давать отзывы о том, как продвигаются их проекты.

Ответы на ошибки

Ошибки случаются во всех профессиональных условиях, но некоторые руководители действуют так, как будто ошибок никогда не должно быть. Они реагируют на ошибки тем, что расстраиваются и заставляют сотрудника, допустившего ошибку, чувствовать себя плохо из-за своей ошибки. Когда руководитель совершает ошибку, он может попытаться обвинить в своих неудачах кого-то другого. Менеджеры такого типа редко помогают своим сотрудникам вносить улучшения, чтобы избежать подобных ошибок, и вместо этого ожидают, что они сами поймут, что пошло не так.

Лидеры понимают, что ошибки неизбежны и могут быть полезным опытом. Такое отношение помогает им реагировать на ошибки с сочувствием, если сотрудники прилагают честные усилия. Сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая ошибки с руководителями, потому что они не боятся неуважительного отношения. Лидеры берут на себя ответственность за свои ошибки и спрашивают, как они могли бы сделать больше, чтобы помочь другим избежать ошибок.

Пример: Сотрудник, который работает на не-лидера, занижает цену клиента. Сотрудник хочет скрыть ошибку, чтобы избежать конфликта, но вместо этого пишет письмо менеджеру. Менеджер вызывает сотрудника в свой офис, чтобы выразить свое недовольство, а затем говорит сотруднику вернуться к работе. Сотрудник, совершивший ту же ошибку, но работающий на руководителя, немедленно идет признать ошибку, озабоченную поиском решения. Руководитель благодарит сотрудника за то, что он взял на себя ответственность, и они обсуждают, что привело к ошибке и как ее не повторить.

Способы делегирования

Некоторые руководители защищают свои полномочия, пытаясь принять как можно больше решений. Делегируя, они отдают приказы и не проявляют признательности. Иногда они предполагают, что сотрудники делают свою работу как можно лучше по умолчанию, без поддержки или мотивации. Тем не менее, они также занимаются микроуправлением, чтобы сотрудники выполняли работу так, как они бы ее выполняли. Вера в то, что они знают лучше всех, приводит к тому, что эти руководители распределяют обязанности без участия сотрудников.

Руководителей интересует, как сотрудники будут делегировать обязанности, потому что они хотят знать, как максимизировать сильные стороны своих команд. Руководители понимают, что сотрудники сами выбирают, где им работать, и поэтому ценят присутствие членов команды и набор навыков. Они используют преимущества мотивации и вдохновения сотрудников и готовы помочь с проектами. Сотрудники не беспокоятся о том, что лидеры управляют ими на микроуровне, и чувствуют себя уполномоченными на своих ролях. Обсуждая задания, руководители убеждаются, что сотрудники согласны с тем, что сроки и методы выполнения являются разумными.

Пример: руководитель отправляет сотруднику электронное письмо с новым лидом и сообщает, что лид должен стать клиентом как можно скорее. Они не предоставляют контекст о клиенте и не помогают сотруднику. В этой же ситуации руководитель подходит к сотруднику лично. Они объясняют, почему лид перспективен и почему они считают, что этот сотрудник хорошо подходит для успеха. Лидер спрашивает, могут ли они что-нибудь сделать, чтобы помочь сотруднику совершить продажу.

Самовосприятие

Некоторые менеджеры считают себя исключительными, потому что они играют менее распространенную роль в организации. Они воспринимают свою работу как вопрос власти и авторитета. Это может привести их к выводу, что они не должны следовать тем же стандартам, что и другие сотрудники. Столкнувшись с проблемами, эти менеджеры ищут ошибки во внешнем мире, потому что считают себя выше ошибок.

Лидеры воспринимают себя как равноправных членов команды. Они воспринимают свою работу как расширение прав и возможностей других и подачу примера. Поскольку сотрудники могут следовать их поведению, руководители всегда соблюдают стандарты организации. У лидеров есть чувство смирения. Когда они сталкиваются с проблемами, они смотрят внутрь себя и начинают с понимания того, как они могут стать лучше.

Пример: руководитель может забеспокоиться, когда другой руководитель сообщает, что один из его сотрудников находится на рассмотрении для продвижения по службе. Опасаясь потери власти над сотрудником, руководитель становится более критичным по отношению к сотруднику и всячески избегает любого взаимодействия. Руководитель получает ту же новость и гордится тем, что сотрудник добился профессионального прогресса. Лидер не вмешивается в процесс отбора, но продолжает поддерживать сотрудника и давать конструктивную обратную связь.

Отношения с сотрудниками

Некоторые руководители не строят значимых отношений с сотрудниками. Или, если они хотят, чтобы сотрудники были исключительно добры и отзывчивы к ним, они считают такое обращение своей привилегией. Эти супервайзеры могут удалить себя из своих команд, если не дадут им работу. Они предпочитают поддерживать властные отношения в компании, чтобы сохранить свою власть над как можно большим количеством людей.

Руководители считают, что крепкие отношения с сотрудниками имеют решающее значение для успеха. Они верят, что уважение сотрудников можно заслужить, отдав его им в первую очередь, и не обижаются, если сотрудники сохраняют конфиденциальность в отношении своей личной жизни. Лидеры используют возможности, чтобы узнать о сотрудниках и интересуются их стремлениями, профессиональными и личными. Руководители хотят, чтобы их сотрудники получали продвижение по службе и брали на себя больше ответственности в организации.

Пример: во время обеда руководитель может есть в своем офисе с закрытой дверью. Лидер ест в комнате отдыха и использует время, чтобы посмотреть, как работают сотрудники.

Как быть руководителем, который является лидером

Вот шаги, чтобы убедиться, что ваш стиль управления соответствует лидерскому:

1. Пересмотрите свои привычки общения

Коммуникативные навыки лидера требуют времени для развития и требуют, чтобы вы честно поразмышляли над своими коммуникативными привычками. Вы можете найти области для улучшения, если вы:

• Пересмотрите тон и стиль своей речи и электронных коммуникаций.

• Проверьте, как вы сообщаете о заданиях проекта и обновлениях.

• Перечислите качества, которые вы лично цените и не любите в общении других людей.

• Подтвердите, что ваши сотрудники могут давать рутинную обратную связь.

Быть лидером не означает, что ваша работа не вызывает стресса, но это означает, что вы не позволяете стрессу влиять на то, как вы общаетесь. Подумайте, как вы можете управлять своими эмоциями, чтобы оставаться уважительным и позитивным даже в трудные периоды.

2. Взять на себя вину и отдать должное

У сотрудников, не занимающих руководящих должностей, часто есть стимулы следить за тем, чтобы коллеги не обвиняли их несправедливо в ошибках и чтобы они получали признание за свою работу. Однако лидеры действуют по разным принципам. Хотя для работодателей важно привлекать людей к ответственности, руководители берут на себя ответственность за недостатки команд, когда что-то идет не по плану. Когда команда добивается успеха, лидеры отдают должное другим и признают их вклад.

3. Постройте командную работу

Работая под руководством не-лидеров, сотрудникам часто приходится беспокоиться о защите своих интересов. С сильным руководством сотрудники чувствуют себя уверенно в своих ролях и используют свою энергию, чтобы помочь другим добиться успеха. Как руководитель вы имеете огромное влияние на то, как сотрудники относятся друг к другу. Вместо того, чтобы поощрять конкуренцию, вы можете дать сотрудникам возможность признавать сильные стороны друг друга и аплодировать им. Вы можете построить командную работу:

• Поощрение совместной работы над проектами

• Внедрение программ наставничества между опытными и новыми сотрудниками

• Организация групповых занятий

• Постановка командных целей производительности

• Активно и уважительно разрешать конфликты

4. Продолжайте оказывать поддержку

Руководитель может пообещать предложить поддержку, но не выполнить ее. Таким образом, сотрудники узнают, что руководитель ненадежен или забывчив. Как лидер, убедитесь, что когда вы обещаете помощь сотруднику, вы понимаете, что влечет за собой. Организация учебных ресурсов или расписания таким образом, чтобы поддержка всегда была доступна, гарантирует, что ваши сотрудники будут знать, когда и как они могут обратиться за помощью.

5. Обучите свою замену

Полезный образ мышления для развития ваших лидерских навыков — рассматривать свою роль как обучение вашей замены. Если вы считаете каждого сотрудника способным расти и учиться достаточно, чтобы стать лидером в вашей организации, тогда вы обучаете, готовите и поощряете их. Сотрудники ценят рабочие места, где их руководство активно помогает им продвигаться по карьерной лестнице и часто отвечает повышенной лояльностью к организации.

6. Подчеркните двустороннюю обратную связь

Лидеры являются экспертами в предоставлении и получении обратной связи, поскольку и то, и другое имеет решающее значение для роста и инноваций компаний. Руководители стремятся заставить сотрудников чувствовать, что обратная связь помогает им добиться большего, а не чувствовать себя критикой. Это создает рабочую среду, в которой сотрудники получают удовольствие и ищут обратную связь, а не боятся ее. Однако лидеры также собирают отзывы о своей работе. Они считают сотрудников важным источником информации для понимания того, насколько эффективно работает компания. Сотрудники наблюдают множество проблем, которые трудно увидеть менеджерам, или могут найти творческие решения текущих проблем.